导读：要年底了，大家的年度规划写了吗？在做完年度规划之后，在春节前，不不少公司还会有一个“年度述职”的环节，今天学姐的这篇文章就给大家一个年终述职的模版
要想写好年度述职，就先要搞清楚年度述职的目的。有些童鞋会觉得，年度规划已经输出了，预算也申请了，KPI也定了，为啥还要整这么一个环节，是形式主义吗？其实不然，年度规划侧重于整个业务/部门的大方向，年度述职更侧重展现“个人”。咱们仔细想一想啊，其实平时大家做的那些，汇报、复盘啥的，大部分时候都是基于某些“项目”、“业务”。而你就算是负责人，其实也只是项目中的一个棋子而已，除了晋升答辩之外，好像很少有让你展示自己，所以，年终述职倒是一个很不错的机会。平时没有空来管你的大老板，或者没有任何交集的隔壁团队的同事，你都可以给他们展示这一年你“个人”的工作成果。把你/你团队给公司带来的业绩，像支付宝年度账单一样，大胆秀出来。那么有些童鞋会问了，如果没有特别惊艳的业绩，那要怎么破？没关系，你也可以展示自己这一年在工作中的思考，沉淀出的方法论，对行业的认知等等，平时这些东西都没什么机会来让你展示，可以一并show出来啦～所以，述职做得好，老板们、同事们对你的信任度就可以更上一个台阶，“人设”立住了，第二年不管是晋升提名、推进项目，都可以更加顺风顺水。年终述职的框架主要分为三部分：业绩回顾、思考和复盘、明年规划。刚刚学姐说了，年度述职更重要的是你“个人”，所以大家千万不要用项目汇报的形式去讲，比如，把自己的项目A、B、C的业绩串起来汇报一下，这就不符合述职的目的啦。虽然业绩确实是由项目带来的，但是展现形式也很重要，学姐建议分两部分：指标提升和能力提升。首先，我们可以先用一张图表来展示今年你们部门的核心指标，比如收入、交易额、DAU等等，别忘了之前学姐教过的，要把年同比也标上↓接下来，我们要把部门的指标拆解到你个人（或者你的团队），然后说清楚这个指标到底提升了多少。这里一般有两种拆解方式，一种是拆解到某个过程指标，比如大部门的指标是收入，你们组做交易产品，那么就可以拆解到交易额；如果是做用户产品，就可以拆解到DAU、购买人数等。第二种是指标不变，计算出你/你的团队对整个部门核心指标的提升数值，比如，可以直接把你们做的项目贡献了多少收入加总起来。总之，我们要体现出自己在整个部门中的业绩贡献。如果指标完成情况不好，一定要给出你对数据的解读，原因是什么，我们可以做些什么，具体细节我们可以在述职的第二部分或者第三部分详细展开。有了指标提升这个结论之后，我们当然要写清楚，这是哪些能力提升带来的。这里的“能力”指的不是你个人的能力（虽然我们的内心很想这样直接秀出自己的能力），但是如果直接吹自己怎么怎么样，老板和同事并不一定会买账的。所以，我们要通过产品能力、组织能力的提升，来秀出自己的能力。这一部分其实就是将我们做了哪些项目，但是我们得有条理地把这些项目组织起来，学姐建议用OKR的形式来展现（对OKR感兴趣的童鞋可以看学姐的这篇文章）。我们可以先写把验证下来比较有效的3～5个产品/业务策略写上，再把该策略下面对应的项目一一梳理好。基于这个策略下，把比较大、成果好的项目展示在比较靠前的位置，有必要的话可以配上图，其他的小一点项目，直接罗列出来就行了。对于一些效果不如人意但花了不少资源去做的策略，我们也应该主动披露，避免被老板或者其他同事cue到，说我们报喜不报忧。可以在这部分简单说一下问题，到底是策略不对，还是执行出了问题，然后也是同样的，可以在述职的第二部分或者第三部分详细展开。这一部分有团队的童鞋可以写，内容无非就是这一年的团队搭建情况，比如入职、离职人数，组织架构调整之类的。如果有一些比较有亮点，也可以在这里提，比如新增了组内每周的分享会、组内童鞋迟到率下降之类的，这部分每个团队都不一样，就不赘述了。过去的业绩讲完了，但这毕竟是老板、同事们已知的东西，你只是拿出来提醒大家一下。而在第二部分，你要展现出更多自己的思考，也就是说你来做这个产品、业务，和其他人到底有什么不一样的地方，这样，明年老板才能给你更多资源，或者在晋升的时候想到提名你。这部分的汇报的内容肯定是千人千面的，学姐可以给到大家的是一个模版，从顶层到底层去汇报，这样逻辑更完整。顶层就是大家这一年做项目下来，总结出的行业认知/方法论，这部分的思考是最通用的，所以我们放在最前面讲。比如，你对行业明年发展趋势的预判，或者你总结出的一些适合这个行业的方法论等等。当然，方法论这种肯定不是完全原创的（这都是大佬才能做到的），如果是比较通用的方法论，微调之后可以适应你们行业的，也可以分享。中间层是一些相对通用的，比如工作流程、团队协作、组织架构相关的思考。比如，在你过去做项目的一年下来，觉得可以新增某个团队协作工具来提升效率，可以新增某类文档来明确权责，可以把某部分的工作外包出去降低成本，等等。如果是有管理团队的童鞋，管理的心得体会也可以在这一部分讲。最底层就是你个人相关的了，也就是你觉得自己还有哪些地方可以提升，软技能、硬技能都可以。举个例子，明年可以多去一线拜访，提升自己对业务的了解程度；多和别人沟通，来增强跨部门合作能力等等。如果是刚工作没多久的童鞋，前面两部分对你来说比较难，那么可以着重讲这一部分，特别是从怎么更好的去推进项目这一部分着手。提升这些能力的方案最好是比较落实的，而不是光嘴上说说。有了第一部分的业绩回顾和第二部分的复盘思考，那么明年的规划也就很顺理成章了。一般来说规划是以团队为单位，在另外一个会上去详细汇报的。所以在年度述职会上，这部分不用展开太多，更多的是基于述职的第一部分和第二部分的一些问题和思考（特别是一些反思），推导出第三部分的规划。首先，要把明年你个人负责的产品指标写出来，讲清楚为什么要选取这个指标，和怎么定出的这个数值（这其实就和第一部分开头的业绩指标也对应上了）。其次，把明年要能完成这些指标，对应的关键策略写出来，最好是要基于第一、第二部分的思考，这样逻辑会显得比较顺。最后，我们把完成这些策略，所需的核心资源列举出来，比如组织架构相关的调整、预算、HC、研发资源、销售资源等等。注意只列比较核心的就可以了，毕竟这一部分要展开讨论的话，内容就太多了，还是应该放在产品规划会上去详细讲。好了，述职模版就讲完了，新的一年祝童鞋们升职加薪呀。
