在过去的时间里，但凡是以下这三个出发点的立项，全部失败，从无例外。
复制友商被验证为成功的模式，但我们与友商的用户结构，社交生态完全不一样，南橘北枳，复制一个死一个，没一个能活过三个月 一件事很难，既没有产品思路，也没有市场信号，还没有健壮的产品逻辑，而是要求迎难而上，喊口号的时候倒是响亮，就是全无头绪，没多久声音就越来越小，被巨大的挫败感打倒 OKR 从平台的获得感出发，而不是从用户的获得感出发，先考虑平台在其中有什么收益，再去找用户价值的落脚点——但又找不到坚实的用户价值，于是向着海市蜃楼前进
从这三个出发点的立项，过去有活口吗？
一个都没有，百分百仆街。
这是第一个关键错误。
第二个关键错误是，过度追求平台收益的确定，突破性进展的确定性，希望找到一条路，确定能带来让公司满意的收益。
这个想法当然没错。
但过去很长时间，从来没有任何项目获得让公司满意的收益。这是为什么？因为平台生态年久失修，老化的结构与生态已不能贡献满意的增量收益，对第二曲线的风险投资又全部失利。
在这个产品阶段，对挫折的归因是产品创造的用户价值不能支持业绩增长目标，只能对社交生态进行大修，提升核心结构的竞争力，社交生态的生命力。这样的结构性维护以半年为单位，半年内不会有显著的产出，但预期在半年后拉出更漂亮的增长曲线。
P8：项目 owner，动态调整阶段性重点，调动资源实现目标，具备强烈的主动性与斗志 P7：项目核心成员，主力完成目标，确保品控，有一定的复盘迭代能力 P6：落地执行上面交待下来的任务
简单来说，如果任务难度不高，可以交给 P6。
如果任务难度较高，但解题路径明确，可以交给 P7。
如果任务难度很高，解题路径不清晰，需要不断动态调整阶段性重点，需要调动多方面的资源完成目标，需要在受挫的时候保持旺盛的斗志，这种事，只能交给 P8 来完成。
我们过去的错误，就是把 P8 才做得好的事，交给 P6 去做。结果可想而知，就连高质量的复盘都得不出来。
所以，先划重点，什么是当前阶段最重要的事？如果足够重要也足够难，就让 P8 自己带头打下来，不能把责任推诿给他人。
其他人要不配合 P8 去完成任务，要不做一些难度没那么高，解题路径也很明确的任务。
不要越级打精英怪。
这么做，看起来同时推进的重点任务，受限于 P8 的时间分配而减少——但老调重提产品经典法则 “少即是多” 。
专注有着强大的力量。
讲完了关键性错误，接下来聊到我做产品的底层逻辑。
首先，产品的冷启动是玄学，取决于创始团队与市场缺口的相性，没有任何规律可以复制。
冷启动成功后，产品会获得一定数量的核心用户，并致力于给核心用户提供超预期的满足。
这里最容易犯的错误是，急于挽留若即若离的用户，或是加强轻度用户的粘性，总想找办法提高他们的留存率与活跃度。但这部分用户释放出来的信号大部分是噪音，即便满足，他们可能还是会离开。
产品应该有一条健壮的主线，去服务好自己的核心用户，只有核心用户释放出来的信号才是明灯，其余更多是噪音——跟你要这个要那个，真给了他们，最后多半还是会离开。
用户与产品双向奔赴是低概率事件，多关注手里的鸟而不是飞走的鸟。只有坚定留下来的用户，才能释放高价值的信号，指引你怎样加强主线。
当产品主线超预期满足了核心用户，不仅吸引来更多同类，还会自然而然地价值溢出，辐射到更广泛的人群，一层接一层破圈。
经典案例如小红书：一开始以女性购物作为核心场景，泛化到美妆，泛化到本地生活，泛化到一切主题。当小红书的内容丰富度自然而然地吸引来一部分男性用户，信号清晰无误，这时再发力拓展男性向的内容场景，以至于我都会每周打开小红书 3-4 次刷旅行笔记。
发现一部分用户在使用过程中的甜蜜点，加强这样的甜蜜点 复制扩散，让更多用户也能感受到类似的甜蜜点 提高用户使用过程中，核心链路的转化效率
也就是先细腻地搞清楚核心用户如何获得满足，对满足进行分拆分析，扩散和放大其中可复制的部分。
这些信号并不能通过收集用户反馈得来，而是长期大量观察用户行为，分析行为数据，试图去理解用户行为背后的心理活动。
产品经理也好，高 P 也好，在这里都要去吃一手数据，不要吃别人的二手总结。就算是吃二手总结，也要求在总结里附带大量的原始数据，通过原始数据去核对总结，敏锐地捕捉市场信号。
