介绍20个产品经理常用的模型
『每一个模型都不是为了框住我们』
相反,它是在指导我们通过『引入既有的和新的因素,在实践中打破既有框架、重构出新框架的过程』
每个产品经理都可以结合实践经验,打破它,重构它,变成自己的工具箱。
正如哥伦布,他要造的不仅仅是一艘航船,而帮助西班牙称霸地中海、实现领土扩张的战略一样
接下来就介绍20个产品经理常用的模型:
THINKING MODEL
乔哈里视窗
这个是用在需求调研过程中一种沟通方法论。
乔哈里视窗也被称为『自我意识的发现~反馈模型』或『信息交流过程管理工具』,通过沟通和互动,发现对方潜藏于内心深处的情感、经验、观点、态度、技能、目的、动机,这些构成了一个人的外显需求和内隐需求。
这是产品经理在目标客户面对面访谈、头脑风暴中,经常应用的一个方法论。
学习和应用乔哈里视窗模型有助于产品经理在挖掘和分析用户需求,知晓和用户在沟通或解读信息时自己的认知占位,以更好的洞察用户未说出来那些内心独白。
THINKING MODEL
马斯诺需求层次理论
根据马斯洛需求层次理论,需求可以分为缺失性需求和社会性需求
客户对社会需求的认知具有一定的局限性,当客户一直处于低社会层次时,意识不到自己有更高层次的需求
只有看到能满足其某种服务和工作需要的产品时,他内心深处隐藏的需求才会被激发出来
每一个客户的需求,在不同的社会背景下,都是分层次的
挖掘的是不同层次的需求来指导产品的持续迭代
THINKING MODEL
波特战略模型
这个方法论很少在产品管理过程中被刻意提起,但『在开展市场调研』的工作中却具有重要的指导意义
聚焦在哪个目标市场,让产品具有『同等质量比价格、同等价格比质量』的竞争优势是产品经理在规划阶段需要回答的一个问题
因此,在展开市场调研工作之前,可以『用波特战略筛选出初步的目标市场』
THINKING MODEL
迈尔思和思诺竞争战略
很多人可能不知道这个战略,这是在面对外部竞争时,产品应该采取的一种『应对态度』
大部分产品采用的是『分析者战略』,即通过更好的功能和更低的价格来模仿竞争对手的产品,这样的产品性价比更高,风险也低。
其次是『防御者战略』,即在其聚焦的领域,拥有全线产品,致力于产品迭代,对新技术不太感冒,刻意维持利基市场份额。面向竞争对手或新技术时,常见的响应态度是『再等等看,先不着急。』
第三是『探索者战略』,这样的产品定位聚焦在新技术、新的商业模式变革上,敢于冒险以寻求更大的市场机会。通过借助新技术快速开发新产品,以较快的迭代速度,占领新市场。就像gtp4.0刚刚发布之际,已有企业通过接入开发出了应用。
而对gtp4.0无感,甚至从未试用过的企业来说,就是这种战略中的『回应者』。采用这种战略的产品应该还不少,应该有很多产品经理还从未评估过『是否要』以及『如何』在产品中接入openai。
各位产品经理对gtp4.0的响应态度,其实就已经按『迈尔思和思诺竞争战略』对号入座了。
THINKING MODEL
商业模式画布
这是在产品规划环节最常用的方法论
商业模式是『以客户为中心、帮助客户通过使用产品达成业务目标、持续增加经营性收入,最终成为企业长期客户的一系列行动的总和』
商业模式不再是企业的护城河,而主动进攻的策略集合
THINKING MODEL
波士顿矩阵
这个模型通常用于规划产品线
是通过市场增长率和市场占有率两个指标对业务进行优化组合的一种分析工具
应用波士顿矩阵分析业务,不仅能看清业务和现金流的关系,更能高效的组合产品线,对内外部资源进行优化,以寻求最佳的业务结构。
可以通过定义业务单元、根据市场活动进行指标评价、评估主营业务在企业内的地位三个步骤来应用波士顿矩阵
THINKING MODEL
P/MF模型
这个模型是贯穿产品全生命周期的
一个好产品的核心价值以解决问题和痛点为导向,它的解决方案对用户来说是不可或缺的。
这种价值不仅仅在于它提供的功能,也在于它和目标市场是匹配的,市场体量和用户规模足够大,或足够高频。
P/MF就是用来评估产品-市场之间的匹配程度的,它是一个动态模型,因为市场是不断变化的。
二者之间的理想匹配,就需要我们持续不断的在目标市场中低成本试错,找到切实可行的入口,并迅速占领市场的过程,即开启增长。
THINKING MODEL
AARRR模型
这个模型是用在新产品上线后的
通过漏斗式的分析,将‘获客’‘激活’‘留存’‘收入’‘客户推荐’五个环节进行数据检测并持续优化,实现运营期间的收益最大化。
AARRR增长模型,流程环环相扣,逐步转化,每一层漏斗都会有用户流失或沉淀——对于流失用户需要进行关键节点分析,是产品原因还是渠道原因导致用户流失,以便更好地调整运营策略,如筛选优质渠道、做好产品优化;沉淀用户越多、留存越高,表明用户对产品的忠诚度越高。留存用户需要更好地维护,因为这些高粘性的高价值用户能够更好地促进整条链路的良性循环。
THINKING MODEL
上瘾模型
产品设计中必不可少的上瘾模型,学会利用这个模型,就没有卖不好的产品;践行上瘾模型,你就是那个能设计好产品的产品经理。
上瘾模型主要用来分析如何让用户对产品“上瘾”,即让用户养成使用习惯。
当产品进入了用户的“习惯区间”,用户产生了依赖,产品就获得了持续的生命力。
现在上瘾模型已经成为很多产品获客、激活、变现,形成长时间留存不可或缺的一个核心原则。
THINKING MODEL
SWOT分析模型
SWOT分析模型,又叫竞争态势分析模型
它的应用范围很广,最好要有事实和信息的依据,否则分析就会变的很笼统,制定出来的竞争战略实施性不强。
要对公司的优劣势有清晰、理性的认识;区分产品当下面临的现状和市场前景,考虑因素时要全面,必须选择恰当的竞争对手。
THINKING MODEL
波特五力竞争模型
跟前面的波特战略相比,五力模型面向的是行业生态位的竞争
这五种力量之间相互制衡,决定了整个行业内的利润平均水平,以及企业的盈利空间
尤其是一些市场总量及市场规模触顶的行业,再加上现在各行各业都进入存量时代,各家企业之间的竞争格局却有很大的腾挪空间
企业与企业之间竞争力量的加剧决定了企业对目标市场控制的强弱,由此决定利润水平
在应用这个模型之前,需要了解整个行业,进行同类产品、解决方案研究,通过规模化、客户新需求偏好、技术优势、差异化的产品、客户忠诚度等方式构建竞争壁垒。
五力模型的分析意义,在于从五种力量中找到成功的竞争模式,即波特战略的成本领先、差异化以及细分市场战略。
波特战略是结果,五力模型是过程。
THINKING MODEL
RFM客户价值分层模型
RFM模型是衡量客户价值和客户增长潜力的一种工具
这个模型是用在新产品上线之后的
如果说CRM重在对客户贡献度的分析,那RFM的价值则强调以客户的贡献行为来区分
通过最近一次购买、购买频次、购买金额三个指标,既可以动态的展示所有客户的分群轮廓,也可以针对“如何以单客产值拉动业绩增长”,对其进行个性化的沟通和差异化服务来提高留存率,而且如果与某一客户打交道的时间越久,就越能够较为精确的判断该客户的长期价值。
THINKING MODEL
5W2H分析模型
又叫七问分析法,通过提问,发现解决问题的线索,寻找解决思路的一种思考方法。
提出一个好问题意味着问题解决了一半
在需求调研中应用5W2H,可以挖掘到需求背后的问题点,将需求打回原形。
THINKING MODEL
KANO需求管理模型
KNAO模型是对客户需求分类和优先级排序的工具,体现了产品体验和客户满意度之间的线性关系,对需求调研结果进行属性归类。
在实践中,需要先考虑满足客户的基本需求,保证客户提出来的问题得到优先解决,重视客户认为产品能做到的。
然后再满足客户的期望性需求,这是拉开与竞品差异的关键,提供超过客户预期的产品或服务,使其优先竞品并有所不同。
不过一点,就是区别这些需求属性的依据就显的很关键,汝之糖霜彼之砒霜,在应用KANO模型之前,要先选定一类目标客户,围绕他们的需求进行统一划分。关于客户群体划分标准可以参考鸿沟理论。
THINKING MODEL
用户画像
用户画像通常有两类:
一是用户角色,是由产品经理、运营团队、销售团队从目标用户群里抽象出来的典型用户。如在用户调研时,通过调研问卷、客户访谈了解用户的共性和差异,汇总成不同的虚拟形象;这种方式有在新产品还未上线之前。
二是用户轮廓,根据每个用户在产品中的行为数据,产出描述用户的标签的集合。如猜测用户是男是女、生活工作所在地、喜欢哪个明星、喜欢买什么东西等。
绘制用户画像的目的是找到目标用户群的共性,确定细分市场。
THINKING MODEL
焦点小组
这个方法常用在新产品开发初期,是开展调研需求、寻找目标客户、新产品上线前热启动的最佳方法。
在产品上线后,也可以继续作为营销手段,以初期的意见领袖客户为主,吸引其它细分市场的目标客户参与进来。
通常是把8-12个目标市场中的客户集中起来,在一位专业主持人的引导下进行讨论。
讨论的焦点是客户关注的问题、产品问题及解决办法,讨论的结果不直接映射大众市场。
尽管不可能倾听目标市场所有客户的需求,但产品经理可以通过多次组织小组研讨的方式尽量接近客户需求,或是通过有目的的焦点小组来了解某方面的客户需求。
在应用这种方法时,需要先了解目标客户,比如目标客户对某一类需求的认知与偏好,收集目标客户对新产品概念的反馈,收集客户对竞品的认知,获得对相关主题的反馈;还可以与其它方法结合使用,比如修正对问题的定义,提出备选方案,得到有利于构思调研问卷的创意,提出可用于定量检验的假设,解释定量研究的结果。
THINKING MODEL
峰终定律
这个理论通常用来指导产品设计和服务流程设计,把它的价值用在极致的典型代表是宜家。
现在是体验经济大行其道的时代,无论是在功能上还是平台层面,市场供应几乎接近饱和,产品与用户的关系不再局限于交易型互动。
产品设计更关注用户视角下的真实体验和心理感受,从影响用户转向迎合用户、触动用户,以用户体验设计为出发点创造业绩增长。
不同用户群感知到的情感体验也不一样,所以在产品设计过程中需要找到那些可以放开给最多用户体验的触点,围绕这些触点重点监控对业务增长的影响。
不是所有的触点都能撬动用户的情感,这也给了我们如何有效平衡用户体验设计与开发成本的空间。
THINKING MODEL
鸿沟理论
在产品生命周期中,有这个一样概念:当一个客户在决定是否要购买的时候,要参考其他客户的意见才能形成市场。
为了提高产品管理过程中的市场份额,与其过于关注客户的历史数据,不如跳脱出来,从目标客户着手,围绕目标客户打造出来一个细分市场,形成一个圈子,让你的客户成为了这个细分市场里的意见领袖,在其它客户做购买决策时能有参照的依据。
因此,目标市场的形成,需要具备四个要素:有客户、有产品或服务、客户有着普遍的需求、客户之间通过互相参考决定是否购买。由此,在产品生命周期中,可以把客户群体划分为五大类,这是业界主流的划分标准,也就是著名的鸿沟理论。
鸿沟理论是帮助我们理解新产品上线后客户群体对其接受程度的模型,每一个客户对产品的态度都可以匹配到他所在模型中的位置。如果客户对你的新产品表示坚决不买,他可能会很晚才会使用。
最典型的就是苹果手机,总有一些人群在苹果15出新机的时候,去购买iPhone X。
认识每一个群体的心理画像及与相邻群体的关系,是产品全生命周期管理过程中找到目标客户群的“杀手锏”。
THINKING MODEL
安索夫矩阵
ANSOFF矩阵,又叫破局思维,提供了支撑业务目标和弥补营收差距的分析框架
破局思维,关键在一个破字,即打破固有的市场窠臼,扩张市场边界。
与扩张市场边界相对的,是在原有的市场内竞争:研发更多的产品、投入在新技术上、加大销售力量、执行流程上再精细化一些、降低成本和价格......
以上这些措施,都是受困于传统的市场份额争夺战,看上去很有吸引力,但也会让市场竞争更加白热化。
破局思维的关键,是不要在原有的市场里讨价还价。
真正的破圈,是跳出窠臼,从超越市场边界和现有的市场竞争的角度审视客户整体需求,以撬动一个全新的细分市场。可以说,需求无边,市场亦无界。
尽可能多的了解客户需求,包括连客户自己都尚未发现的需求,对这些需求进行深入洞察,从一个池塘,扩张至湖泊乃至海洋。
THINKING MODEL
STP杠杆理论
瞄准一个利基市场,选择一个具有战略意义的目标细分市场,借助这个细分市场与其他市场的联系,创造进入其他相邻细分市场的切入点,就构成了STP模型。
STP模型就像一个杠杆,找到细分市场不是根本目的,是为了将来能拓展到更大的市场所采取的最小化手段。
因此,在应用STP模型时要考虑清楚一个问题:我们的细分市场连接的更大市场是什么?每个市场走向未来都很大,而最终的走向则取决于其营销战略的判断和核心能力可迁移的方向。
新产品开发中从0-1的MVP阶段,是开启STP策划的最佳时机,这个时期由于用户足够少、市场足够小,很难获取到精准的数据,所选定的细分市场和目标用户基本上都是定性的,只有个别典型的样本信息。
STP定位过程中首批目标用户要的并不是差异化,而是解决问题或者提供体验。差异化只是企业在帮助用户完成这些任务时呈现出来的一种结果,是第一批用户的主观体验和感受,而不是企业自己标榜出来的“我们和别人不一样”。
STP的差异化市场定位是MVP最小化的验证结果,是撬动更大的市场的一个杠杆,而不是目的。