不知道大家在工作中有没有遇到过类似的问题：市场/销售同学自身业绩不行，反向指责产品功能不完备，存在业务卡点或堵点，导致无法对外销售。
实际上，这个认知极度不符合Scrum的迭代思维理念，时至今日，互联网产品的销售早就同步于产品的生产，甚至刚有个规划蓝图，便开始PPT卖车了。
三番五次之后，我们老板也开始发火，不仅面斥销售，指责他们把自身能力不足问题转嫁至产品设计，并且强调优秀的销售一定要善于超前转化，还贴心的让他们学习下“下周回国”的贾老师。
但是呢，我们老板又极度擅长战略性制造不平衡，他一方面指责销售自身能力缺陷问题，另一方面，转过头就批评我们产品设计不完备，缺乏系统性思考，很多用户场景调研不到位，存在业务卡点堵点。
于是，我们产品团队立即着手对业务堵点进行排查分析，各产品负责人拉着业务、运营同学按我们业务线分批梳理，不到2个小时就向我反馈产品设计没问题，不存在业务堵点，结论是“销售无能”。
嚯！
看着他们提交上来单薄的问题清单，几乎清一色的无堵点，从那寥寥无几的文字中我似乎读出来了他们内心的怨恨、愤怒，也让我心里一惊：走这么扎实的过场，这特么是想亲手将我送进去啊。
虽然咱凭直觉也相信产品不会有太大的流程问题，但要说一点问题没有也不可能，我记得前几天产品评审时各组还梳理出来好几个小缺陷呢，这会儿口号倒是挺齐整。
为了避免被祭旗，我作为监酒官带着大家又重新仔细梳理，逐条线演示，逐个点讨论，这下不当紧，没想到竟然发现了大大小小十多个设计缺陷，还真存在一两个业务堵点。
但镜同学认为这些问题本身还不算最重要的，最重要的是问题背后的认知偏差和系统方法论的缺失。
1、舍得把手弄脏
我走进会议室时，该业务线产品经理已梳理一半，我听了下他们的复盘思路，原来只是简单的系统演示和功能介绍，没有对某个节点进行深度分析，更没有基于场景展开市场讨论。
镜同学下意识地觉得这复盘深度不够，有一说一，即便现在管理上的杂事占耗费咱不少精力，但我仍然要求自己务必下沉到设计细节中去，我始终认为，产品负责人不能只停留在商业模式、业务流程上，务必要深入细节，至少对产品设计的主干、分支有过一次完整的遍历。
但遗憾的是，好多产品经理却没有这样的认识，比如，这个产品同学就质疑说，干嘛这么发散呀，那得梳理到啥时候呀？
嗯，一个朴素的道理是，量变才能引起质变。
在我的淫威下，我们还是从流程起点开始梳理，可不到半小时便发现了好几个设计缺陷，最重要的是，还真有一个业务卡点：
作为垂类业务撮合交易平台，上游客户A在订阅我们平台SaaS产品后平台会自动为其授权业务系统，其可在业务系统内向下游客户B发起合作邀约，而客户B需免费订阅平台电子签章服务。
这样双方即可直接线上签署，但平台未对客户B是否订阅电子签章服务做逻辑判断，既没有弹窗提示无法签署，更没有引导B客户一键免费订阅，而是直接可以签署。
你看，这就是妥妥的业务卡点，是产品设计缺陷，这直接导致客户未订阅也可使用服务，复盘分析发现，原来是因为该电子签章服务暂时免费，所以产品同学未做好逻辑梳理。
这个问题虽然不小，但在我看来，更严重的其实在于产品认知，为何产品同学竟然没有梳理出来该问题呢？
起初，我建议逐个节点深度复盘，该同学认为没有必要，他觉得这是问题发散，但你看，你不收敛心态，下沉到业务场景中，耐着心思去平心静气地梳理思考，就很容易遗漏掉很多设计细节，甚至会生产类似的设计缺陷。
时至今日，我觉得产品同学最重要的就是心态，我们必须要能卷起裤脚亲自下场，而非站在岸上或停留在业务表面，浅尝辄止发现不了深层次的设计之美，同样也无法形成高维的产品体感。
镜同学认为，落地细节绝非是思维发散，而是认知下钻，是对业务、对团队负责的态度，更是产品自我修炼的基本素养。
昨天我看了卫夕老师的一篇文章很有感触，他提到早年腾讯许良的立项汇报，那时候产品owner的能力很立体：
然而我们看到许良身兼多个职能——战略分析、产品、运营、市场、HR和财务，这既和当时的行业特点有关，也是作者Owner心态的重要体现。
我相信你能明白，这一切，其实都源于负责任的态度和对细节下钻的洞察。
2、“业务洞察”是首要下钻目标。
在梳理过程中，我还发现另一个问题：
某产品同学的业务逻辑虽然很清晰，但其对业务场景的理解深度不够，换句话，他知道产品功能应该如何设计，但对“为什么这样设计”、“这样设计的价值是什么”却不甚清楚。
但其实，业务洞察力才是产品经理的内核，镜同学也多次分享业务抽象能力的重要性。
在读书群里的朋友都知道，镜同学最近在看服务设计相关的书籍，其中《This is service design doing》这本书开篇就讲“用户关心的不是产品，而是产品带来的业务价值”。
也正如书中所言，组织提供的产品，不管是实体产品还是数字化服务，都如同精美礼物一般被层层包裹着。
最外层是跟客户打交道的工作人员（或科技界面）的行为、举止和风格。
接下来的一层是这些人（或系统）根据对产品和操作的认知所形成的主题和系统方面的专业知识。
里面一层是员工执行的流程，比如销售流程或退款流程。
接着是组织运行的系统和工具，比如物流系统、计费系统和销售网点系统。
最后才是处于核心位置的产品本身，比如一份移动电话或者一双跑鞋，但我们更要明白“接打电话”和“舒适跑步”才是用户想要得到的。
因此，产品同学要回归用户价值，而非一味地死磕功能。
比如，该产品同学对资讯模块的功能设计很丰富，UGC/PGC的内容生产也考虑很全面，相关的业务逻辑和交互设计也都很不错，但生产的内容怎么服务于平台用户，为他们带来更好的价值却没有考虑过。
这其实就是脱离了业务场景在产品自嗨，相反，镜同学觉得前期的市场论证、可行性分析是重中之重，商业的本质在于持续性的交易，能为客户创造价值才有生命力，在此基础之上的效能提升才是竞争力。
当然，业务洞察也有系统的方法论，从用户研究、市场分析到政策推动、行业趋势把控等，都需要产品同学的躬身入局，比如，产品调研时应主动设计调研问卷，收集用户反馈并做数据分析。
除了深度了解行业政策、关注前沿设计信息等之外，产品同学若想提高业务洞察力，镜同学也推荐大家可以看下服务设计相关的书籍，比如《This is service design doing》，因为服务设计其实是以业务价值为原点的思维。
当然，最重要的是要提高意识，主动在项目中去历练。
3、熬下去：摒弃“过道效应”，为希望而战
昨天我们梳理完之后，两个刚来不久的产品同学感到很是惭愧，他们假装检讨之后真心询问产品提升的系统方法论，不断追问有没有蓝色小药丸、九阳真经之类的。
其实，产品的自我修炼之路从来不是坦途，不可能一蹴而就。
他的底层逻辑应该是百炼成钢，需要伤疤叠加伤疤，反复困难突破，向下扎根、向上生长，遗憾的是，很多产品同学没有被挫折打败，但却被困难同化，主动止步于前。
镜同学认为，真正的修炼需要熬下去、向前看。
前段时间我们Boss在中心总监会上抛出一道送命题：你在公司坚持做下去的目的是什么？如果公司3个月发不下来工资，你们会怎么办？
前年我看了一部Netflix大剧——《睡魔》，我对其中不少台词都做了笔记，其中印象最深的是男主角的一句话：为希望而战。
希望，乍看苍白，但确实是人世间真相。
所有人类、动物和植物能在物质世界持续运转，不过是内心都保有希望保有向前生长的力量。
即便是作家大仲马《基督山恩仇记》的伯爵复仇，哪怕其心愿是“想要报仇”，但关键不是“报仇”，而是“想要”。
企业发展过程中、产品成长的历程中，都不会一帆风顺，都是需要脚踏实地向前走，问题是常态，而希望是持续的动力，唯有怀有美好的向往，才能做到“心中有火、眼中有光”，才能解决问题。
