极简，是一种产品能力

看冯大辉老师的一篇关于支付宝的文章，大意是说现在支付宝做得越来越复杂。

支付宝首页有非常多的模块，每个模块都可以配置，看似功能丰富，灵活度高，其实本质是一种由业务驱动的极繁设计。

这让我想起微信的设计，微信的产品核心架构，一直都很简洁清晰，让人闭着眼睛都能记住核心的几个模块。

这几个模块：微信、通讯录、发现、我。从微信上线以来，几乎就没有变过。

核心的交流通讯功能，重点突出，所有其他的功能，都收在发现里，新增的功能都很克制，不会太打扰到用户。

判断一个产品是否复杂，最简单的方法，就是你闭着眼睛，想一下是否能记住它的结构，大概长什么样子。

你可以试着闭着眼睛想想支付宝的结构是怎样的？我反正是想不出来，功能模块太多了。

导致两种不同的产品设计风格，主要原因在于背后的驱动组织不一样。

对于支付宝来说，更像是运营驱动，新上一个业务后，都去争首页或者核心版块的位置，本质上业务竞争，谁竞争得多，谁上好位置，上了好位置，就能获得更多商业价值。

对于微信来说，更像是产品驱动，始终保证用户的使用体验，任何一项新业务的场景，都尽量去用户的关联场景里去找，而不是强推。对于商业化，非常克制。

支付宝就是一种业务驱动的极繁设计，而微信是一种产品驱动的极简设计。

我个人更喜欢后者。

在生活中，我是极简主义者，我对自己拥有物品这件事情，非常克制，深受《我决定简单的生活》这本书影响。

我始终认为，任何一件物品，除了给我们带来短暂的快乐外，还会给我们带来一些“麻烦”。

比如，这件物品会占用我的空间，我要管理这件物品，需要消耗我的时间和精力，如果以后我不喜欢了，或者管理不好，这件物品还会影响我的心情。

所以我不会随便拥有一件物品，哪怕是免费的，我对是否拥有它，都非常谨慎。

我拥有的物品，一定都是我最喜欢的，数量非常少。

而我对产品的认知也是这样的。

我认为任何一个产品/功能，它都有且只有一个最核心的聚焦到用户最迫切的需求，要一句话就能说清楚它的价值，帮用户解决什么问题，或带来什么价值。

基于此，再衍生一些周边的功能。

基于用户最迫切需求的功能，应该是产品架构的核心，在最重要的位置呈现给用户。

如果一个对我来说，并不是特别重要的功能，出现在核心位置，虽然对我有那么一点用，但是他也会提升我的成本。

就像物品一样，他在给我提供一些“效用”的同时，也会消耗的精力，这种精力的消耗，认知的负担，就是一种成本。

作为产品经理，一定要识别到最核心的功能。

不要随便堆叠功能，不要被运营影响，任何时候，都是先创造用户价值，再获得商业价值。

只有产品经理深刻洞察到用户核心的需求，并坚持先创造用户价值，再获得商业价值的原则，才能保证产品始终保持极简的设计。

如何洞察到用户最核心的需求？这就需要我们躬身入局，去感同身受用户的真实场景，洞察用户真正的需求。

最近在看雷军的《小米创业方法论》，雷总在书中总结了他的互联网七字方法论：专注、极致、口碑、快。

在专注的那部分里，他提到一个观点——要做到专注，决定做不做什么跟做什么一样重要。

用尽量少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡能力。少就是多，背后是基于精准的行业发展与用户需求的洞察、极为清晰的产品战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。

专注才能做到极简。但要做到极简并不容易，如果对用户的需求把握不准，去追求极简，就会做成简陋。

真正的极简，是核心功能永远满足用户核心的需求，而要做到这一点，需要产品经理有远超其他人的认知和洞察，这本身，也是一种产品能力。