一位创业者找我去给产品部门培训，他讲述了自己的烦恼：高薪挖来大厂产品经理，结果发现虽然理论挺高大上，但就是落不了地。
去年，好几个 SaaS创始人来拜访我，说自己最大的烦恼，就是找不到合适的产品经理。
其中有一家SaaS 公司，因为很早就开拓了国际市场，盈利能力非常不错，从大厂挖人完全不是问题。但是很显然，大厂并没有他想要的产品经理。
互联网退潮，真的改变了好多事情。
仿佛还在昨天，随便一个大厂 P7 被输送到社会，都能引起创业公司哄抢。
在那时候，互联网大厂是创业者崇拜的偶像，他们都幻想着把大厂的“屠龙术”移植过来，复制大厂的成功故事。
大厂的高管不敢想了，但是大厂产品经理毕竟“没吃过猪肉，也见过猪跑”，自然受到了创业者的追捧。
同时， “核心团队来自于阿里巴巴等知名大厂”，也可以成为一家创业公司的名片，甚至赢得投资人的认可。
那时候，高薪招聘几个大厂产品经理，确实是一笔不错的买卖。
但是现在，互联网退潮、创业退潮、投资退潮。
大厂产品经理的诸多优势似乎都消失了，他们正走向另一个极端，成为 “眼高手低”的代名词，创业公司弃之如敝履。
按道理说，论素质，大厂产品经理很多都出身于名校；
论能力，大厂产品经理面对的业务复杂度，比创业公司高太多。
但是失去了“大厂光环”以后，为什么大厂产品经理就“被嫌弃了”呢？
核心还是在于：创业公司对产品经理的要求，和大厂对产品经理的要求，完全是两码事。
创业的核心是“发现和抓住商业机会”，比如增加核心功能的数量，扩展产品和客群边界；甚至打造一个新产品，切入全新的市场。
相比之下，边边角角的细节并不重要。
而且，对于软件创业公司来说，产品是最核心的存在，没有之一，所有部门都要围绕着产品转。
所以，产品经理成为了当仁不让的核心，不但要具备设计落地的能力，更重要的是具备行业认知、商业视野——这是发现和抓住商业机会的关键。
从某种意义上来说，创业公司的（真）产品经理就是小 CEO，这句话确实不假。
而大厂就是另一个极端。
首先，大厂早就度过了创业阶段，商业模式和核心产品基本已经定型了。
他们对（大部分）产品经理的要求，其实不是开拓新的市场，而是负责迭代“边边角角的细节”。
在这个阶段，最重要的事情已经不是产品，而是运营、商务。
相比于创业公司产品经理的核心地位，大厂产品经理更多是一个辅助角色，根本没机会参与核心业务的决策。
而且，由于大厂复杂的组织架构，大厂产品经理需要把太多的时间用于部门间协作，真正设计产品的时间其实并不多。
产品星球的一位会员，去年从创业公司跳槽到了某顶级大厂。
虽然试用期表现优异，甚至得到了部门唯一的晋级加薪名额，但是他仍然决定离职，降薪去一家SaaS 创业公司。
我问他为什么要放弃高薪，他说：
我在大厂呆下去，除了混个大厂光环，提升下部门协同的能力，专业水平很难得到提升。万一年龄大了被裁员，又得面对一次职业生涯危机。与其这样，还不如早做打算。
其实，他也说出了很多大厂产品经理的担忧。
可惜的是，大厂产品经理都习惯了被圈养，失去了主动改变的勇气。
在以前，大厂不断开疆拓土，产品经理有着广阔的晋升空间，大家都幻想着可以在大厂一路向上，早早实现财务自由。
但是现在，大厂进入了守成模式，内部阶层固化严重，大厂产品经理是越来越难晋升了。
更重要的是，即便是很多 P8 级别的产品经理，在大厂也无非是个螺丝钉，除了大厂，他们似乎也没有其他更好的选择。
你可能会问：王老师，你说了这么多大厂“坏话”，是不是想劝（Hu You）我们不要去大厂？
不，如果大家有机会，还是建议大家去大厂学习几年。
我曾经在互联网公司做部门负责人，把以前的一个下属从传统软件公司挖了过来。
几年后，我离开创业，他也离开公司去了一家传统大厂，我问了他一个问题：后悔来互联网吗？
他的答案是“不后悔”，因为互联网公司的很多产品和机制，确实是非常先进的。
比如，我们设计的交易结算平台，每个月要处理几百万条交易数据，在传统企业很难有这么大的数据量。
再比如，我们的财务核算系统，有几百个公司主体，而且核算到了每个部门。虽然我们外采了成熟 ERP，但是我们打造了互联网产品级别的移动端，这些都是在传统企业、创业公司是很难学习到的经验。
但是，什么是产品“经理”？
他应该是产品的经营者、决策人。
哪怕业务再复杂，如果你只是一个执行者，如果你只知道怎么满足用户需求，而无法站在商业层面、整体业务层面思考问题，那你就不是产品“经理”，而只是一个功能“设计师”。
而创业公司，需要的是真正的产品经理。
也只有真正的产品经理，脱离了大厂平台后，仍然能华丽的转身。
