在小伙伴的热切盼望下，我们组织了第二期产品大咖直播分享会，此次的分享同学为来自微软的产品专家Allen，分享的主题为”如何做好产品规划“，我们将分享的核心内容做了整理，分享给大家
一、产品规划的目标
这是诺曼底登陆的一个图，通过这个图，我们需要去了解到去做一个规划的一个核心点，那我们拿诺曼底来举一个例子，那在做诺曼底登陆之前的话，我们要去了解我们进攻的一些目的，包括市场的分析、对手的情况，去制定一些目标和策略，以及我们的打法等等，那一份好的规划案，是代表着你对业务、市场、对手以及维度的一个认知 ，通过围绕这几个维度去展开你的规划。
2.2 规划的核心目的是什么？
规划的核心的目的，是我们是想要通过宏观的角色及不同的维度，来清晰的去阐述你当前所做的事情以及意义。这个图的举例，类似于我要去建一个桥梁，搭建这个桥梁的话，那么它会分为一个角色和一个维度，角色要通过宏观来看，第一个角色是这个项目的整体的负责人，他需要去建立桥，去考虑这座桥的位置、方向，以及这座桥的收益等等一系列，另外包括大家的名声的一些价值。那如果放到监控的角度来讲的话，他会考虑整体的桥梁这些设计，还有哪些量包，包括他有哪些的材料等。如果站在包工头的角度来讲的话，他肯定会综合去考虑上联应该怎么做，下联应该怎么做，多久时间应该去交付，那就代表了在规划案的每一个某一个阶段，或者某一个角度包括某一个角色，他看到的维度也不一样，那么规划案的出发点以及核心价值也是不一样的。所以第三个，就是整个规划的核心思路 ，核心思路分为五段，第一段是市场，第二段是目标，第三段是战略期，第四段是实现，第五段是运营期。
第一市场：对于我们要去做一个新业务，包括已有的老业务，我们必须对业务有全盘的了解，包括这个业务的一个市场分析，政策的要求，行业的趋势，包括竞争的格局等等一系列。第二目标：目标是指我们去按照业务的 规划，我们需要去设定一个中长期的发展目标。第二战略期：战略期就是围绕我们所制定的目标，我们去设置一些打法，跟策略搭建桥梁，如果围绕桥梁来讲，“我要建成中国最大的一个桥梁”这个是我设计的目标。对应战略期，我要围绕这个目标去制定什么样的策略，我要去建一个什么样的桥梁，这个桥梁的形态等一系列。第四个实现：实现即围绕商业模式去判断，需要用哪些东西才能实现战略及目标。如果围绕桥梁来讲，我们可能需要100个工人，需要什么样的产品等它一系列通过这些东西来达成我们的这个目标。第五运营期：运营期我们需要考虑的点，第一个是财务的预算，以及组织架构的这个条件，我的成本预算是多少，未来收益是个什么样，我希望哪些人和组织架构来干这个事情，这个就是规划的一个核心思路。
二、规划案的核心视角
接下来要讲的规划的核心是围绕我上部分讲的，不同的人在不同的角度如何写整个规划逻辑。这里面所写的所有的功能点，是基于我个人的理解，因为每一个模块是要取决于公司的业务，以及你的表达的形式是不同的。
2.1 高级产品视角
高级产品经理，我的定义，独自负责某一个产品的功能模块。那么当他写规划的时候，更多的是描述产品的背景，功能的背景，包括当前的问题，以及这些问题是如何去解决，解决的方案是哪些，未来的规划是哪些。第一点，功能意义：举个例子，假如要去做一个天天特价，那这个产品的功能意义是促进C端的转换；第二个，是通过天天特价的C端的广告位的流量呈现，来实现为商家的一个曝光和引流，达到一个BC联动的效果场景，这可能是功能的意义；功能收益：面向B端的话，可以去做一些广告位的投放收费。第二点，当前的问题，解决的业务问题，就是BC联动的整个流程打通，产品问题的话，是在整个的C端有相应流量投放。第三点，如何解决，主要是分三块：第一块的话是你要去对标竞品，竞品是怎么去做的，竞品的数据是怎么样的 ；第二块是在业务层面，解决的业务本质诉求是什么；第三个是功能层面，它在功能层面我是怎么去解决的，比如展现形式、视觉效果等；第四个是解决方案，这里面解决方案核心取决于产品的设计，讲述产品的每一个功能点，包括C端和B端；第四点，未来的规划，主要是针对这个模块去做一些产品的计划，比如说第一个阶段，采用运营的方式去配置活动；第二个阶段，计划让商家自己去配置；第三个阶段我把这些活动打包成一个套餐让，商家来付费购买。第四个是分析计划，一般来讲一周一次竞品分析，我要随时去分析竞品的一些状态等。2.2 产品专家视角
产品专家，我的定义，独自负责某一条业务线产品，分五块来说：第一点，背景，即阐述是你对于这个产品的一个定义，为什么要做这个产品。这个产品本身的意义等等；第二点，摸索这个产品的业务模式，包括业务模式、业务三流和业务收益。业务模式指的是整个产品的一个流程和结构；业务三流拿APP来举例，你的资金流、票留，类似于这样一个逻辑；第三个是你的业务收益，拿外卖来举例子商家。用户以及用户平台，每方收益是什么样子。第三点，业务目标，当做一个新业务的时候，整个业务的目标分为目的、目标、计划。目的即：我需要做什么样的事情，目标即：做事情所建设的目标，比如说第一个目标，先跑通整个的一个外卖的模式，保证商家上线商品实现第一单；第二个目标，两个月内实现下单数量，这个环节涉及到一些公式；第三个半年内的一个计划，比如说要先建设基础能力，那么就需要外卖的整个基础的产品框架去打好前后台系统，第二的话是建能力，考虑需要建设哪些产品能力比如C端的能力、B端的能力、供应链的能力等。然后下一个目标就是验证这个模式，之后观测数据，预测两个月之内能否达成目标。最后就是精细化扩规模，在已有的产品基础上去做精细化运营，达到一个扩规模，这可能是半年，也可能是一年阶段计划。
第四点，业务思路，业务思路要明确核心价值定位。价值定位，是指的你对这个产品的一个理解，拿美团外卖来讲是【美团外卖，送啥都快】，一句slogan，深化了用户感官、心智等，让用户深切地去感觉到你的产品是做什么的。第二点是价值构成，价值面向不同对象有所不同，把产品来做拆分，第一个外卖的产品对用户的价值，“我可以不出门，就收到餐”“我可以在线比价筛选低价”；那对于商家来讲，我的价值是平台所给予的流量，其次就是GMV的价值；第二个是对商家的数字化价值，数字化价值更多是帮商家去做数字化的外卖平台，实现成本、收入分析等，商家不需要每天去记账；第三个对于平台的价值，对于平台的价值相对就比较宽泛了，比如我们平台到底价值是什么，那对用户来讲，我们每年给用户省了好多的外卖钱，站在社会价值角度，我们帮助一些人灵活就业等；第五点，产品架构，要做美团外卖，前中后台是什么样子，涉及的业务方向往下去拆解。其次是产品功能，产品功能通常先表达方案里面的第一期的计划，我要去做哪些事情， 达成我前面所设定的目标。
2.3 高级产品专家视角
高级产品专家，是指的是独负责一条业务线，包含五个指标：第一个是大盘分析，第二个是业务现状，第三个是业务存在的问题，以及业务的问题之后怎么去处理，第五个是产品的线路架构以及线线路图。第一点，大盘分析，当你已经晋升到专家的位置，更多的需要去观察大盘里的市场情况。比如说外卖行业，百度、美团、饿了么每个大盘是什么样子 ，占多少份额，行业渗透率如何。这里面更多的是看用户的一些群体，以及下沉的一系列竞品的概况，需要去了解竞品的情况，比如团队规模，对这个业务的支持力度等；第二点，现状分析，现状分析取决于你的产品的是ToC还是ToB，我这里是以ToB的客户举例，ToB的话是主要是分析你的客户结构，比如你是做SaaS的，那么你的客户结构分为大型的、中型的，小型的，也可以叫头部腰部尾部，那通过你的客户结构要分析各自客户有多少个，获客效率如何，获客效率是指你的SaaS每个月能卖出多少个；然后是竞争市场，你面临着这么多做SaaS的供应公司，他们的市场规模是什么样子呢？你们的行业占比是什么样的?比如来讲，现在目标企业3400家，那么你可能只占了5%或者10%，那别的企业可能五百分之十，你要去推断这个逻辑；第三点，核心业务的困局分析，这个是为你的破局去做一些铺垫，比如增长困局，假如说我们现在的产品是比较单一的，只有SaaS的一个产品，不能满足我们现有的客户诉求，这个具体要看你的业务模式；第二个是核心业务推广成本的困局，比如说现在有3个销售，每个销售一个月就卖两个SaaS，那么你的GMV市场份额就是固定的；第三个是核心业务的收入模式与增长的困局，拿SaaS来举例，考虑的是客户的续签率，续签率取决于销售，怎么去推，一但有竞品模式相同， 有价格竞争，那么你的模式是有问题的，这个取决于你的业务是怎么去做分析的。第四点，业务的破局，破局即如何扩规模，扩规模包含两个点：第一个是GMV，第二个是市场份额。如果以市场份额去破，拿一个数据来举例，全国我们的目标客户有4000家，我们现有的客户可能有1000家，那还有3000家企业，假如说我要在3年之内达到20%的市场占有率，那这个时候我要去计算一个销售每个月扩充多少这个规模能做起来；如果按照GMV来破局，主要是产品的定价，我通过多样化的产品形式做一些组合，去提供更好的贴身服务，其中可能包括一些定制化等，本质取决于业务模式。第三点如何实现多元化，继续在SaaS的模式上聊，随着业务的扩张，你的产品单一那可能就不能满足于客户的现状，那我们要制定什么样的产品去满足呢？比如大课的私域化、中小型的SaaS、开发能力、外部API能力，通过外部API去接入客户实现产品多元化。第五点，产品架构及线路图，产品架构即围绕整个业务困局去设计业务线，产品的线路架构，我这个产品如何去扩，继续拿SaaS来聊，产品的私有化、API能力、开放能力等其实是你的商业模式，比如定价API的定价要实现什么样的目标，是频率高低单价还是低频率高单价等；最后就是产品线路图，有了前边的思考之后就要阶段性的去规划先做什么后做什么。
2.4 业务负责人视角
业务负责人，是指的是独自负责一条或多条业务线，掌管产品技术，业务主要是为营收负责，职能范围更广，业务负责人会看一些国家的政策、行业的发展、竞争的格局，以及自身优劣势。第二点，战略目标，即产品要在几年之内实现规模、品牌、产品的领先。第三点，战略路径，这个路径就是整个产品、集团的商业模式、打法跟策略。第四点，实现路径， 我的产品形态是什么样子，我应该制定多条产品线，其次是社会价值，我做这个业务对社会的价值贡献是什么?第五点，运营规划，基于实现路径规划组织架构，以及财务预测；不同人在业务的不同阶段，每个人看到的维度是不一样的，当然规划的维度也是不一样的。三、案例分享
最后一部分，给大家分享一个案例，这个是站在业务负责人的角度去分析整个业务。
拿这个举例，这个是我公司内部做的数据标注业务，可以理解为它将非格式化的数据做到格式化数据的一个转换，比如图片语音视频，把这些非标的数据做标准化数据输出，然后服务于算法，像微软小冰就需要用到这种数据，初期这是内部的一个业务，之后我把它扩成了对外服务的一项业务。
整个目录上分为五个部分，第一个是市场分析，第二个是战略目标 ，第三个是战略路径，第四个是实现路径，第五个是运营规划。
3.1 市场分析
市场分析，关键点三看一问，第一看国家政策，第二看行业发展，第三看竞争格局，一问的话就要问我们的优劣势。
首先通过各种资讯方式去搜，国家的政策指令，然后把这些跟我们的业务结合起来，之后向大b oss去汇报这个业务的前景国家是支持的，国家支持的意义，代表有相应扶持补贴等，能为社会创造最大的价值；第二看行业发展，讲完政策之后表明当前业务是否可行，以及我们的市场份额能有多大，那你需要给他看行业发展，行业发展要看未来五到十年，其次还要看增长趋势，这个能证明某行业发展是非常好的。
但对于我们来讲，行业发展好，并不代表这个事情能够做好，这时就要去看客户分布，包括应用的分布，我们从这里面找到哪些业务作为我们做并且能赚到钱的。
4.2 战略目标
4.3 战略路径
4.4 实现路径
4.5 运营规划
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