我做产品经理的前十年（2008-2018），运营其实是很弱的，运营意识差，运营技术也不行，否则蝉游记至少多卖几千万，氢气球也不会这么快认输，猫饼更是直接输了在运营上——我当时的运营构想错得一塌糊涂。
但 2020 年以后，我的能力栈从产品拓展到了运营。发起和管理的好几个项目都是运营驱动，产品主要作为落地工具。我的思维方式也经常切换到运营模式，运营创新主攻，产品落地助攻。现在，我自认为运营已经比较强了，最近几年都是直接管理项目运营。
产运一体的能力栈给工作带来了很大的帮助，产品和运营在脑子里直接对话，交流的带宽极高，延迟极低。输出解决方案时，两端不会互为瓶颈，从一开始就能达到产运平衡。操作解决方案时，两端的难题我都能攻下，并确保足够的方案完成度。
4 月聊到这件事时，有知有行的同事问我，这个变化是怎样发生的呢？
我愣了好一会儿，回答说：good question.
这里首先要定义什么是 “运营”。
我自己的运营能力栈，主要是内容运营，尤其是调性较高的内容运营。（不包括直播与电商）
我本身是一个高质量的内容输出者，内容运营的底子很好 我从把运营交给别人去管，转为自己下场直接管理 最近三年，从管理到执行，我花费了大量的心思在运营工作上
第一点是基础，如果底子差，一方面天花板很低，另一方面也很难获得正反馈来激励自己。所以产品经理对运营的修行，尽可能选择自己的舒适区。
一个典型的误解是，舒适区并不意味着纵容自己，而是在天赋点之内，获得更快的正反馈与加速度。
比如说，如果让我离开舒适区，去社交，去做用户运营，也不是不能做，但那种发自内心的强大的阻力，我其实也做不出什么名堂来。二者相比，为什么我不专注于自己擅长的内容运营呢？
第二点，我之前或者没有运营意识，或者把运营托付给他人，自己主要做运营架构。这就带来了脱节——我做了不够好的架构 > 托付给他人运行这个架构。
因为我不是运营的直接管理者，没能及时发现运营架构中存在的问题。不够好的架构被忠实地执行，输出不够好的整体结果，而只关注一头（运营架构）一尾（整体结果）的我，对缺陷后知后觉，反应很慢。
此外，因为缺乏运营意识，我的方案经常是产品主导，运营配合，一旦数据达不到预期，我也无法准确分辨是哪边出了问题。
2020 年以后，换了工作环境，我自己管运营团队，一半的时间花在这上面，并且发起一系列明确由运营主导的项目。
我不仅设计运营架构，同时也参与架构的执行进展。在深度参与过程中，不断回收运营反馈，快速发现那些不够好的设计要点并及时修复，从大量反馈中获得更多的认知与灵感。 运营主导的项目，结果必然是由运营交付质量决定的，产品只是助攻，这样就能对项目结果准确归因，帮助我复盘与改进。
人是被信息的输入输出所塑造的。
当我自己深入到运营管理，获得了高质量的输入后，我的运营能力（在 44 岁以后）快速增长。这也能解释我为什么如此喜欢在一线带项目，带团队，因为我根本不信任别人喂给我的二手总结。那些只吃二手总结的产品高管们，一个个变成了暮气沉沉的官僚。
另一个重点是，一线带项目也让我无可推诿，没做好，责任就是我本人。不像那些暮气沉沉的官僚，职业技能是甩锅给下属。压力同时也是成长的动力，输出必须得到验证与校正，直面过错才能自我迭代。
随着运营能力增长，运营成为了我的第二个舒适区，投入更多，获得更多，飞轮顺利地转了起来。
与此同时，我出于个人爱好，花费更多时间在社交媒体运营上，有时候释放表达欲，有时候享受女粉的好感，有时候做一些消耗脑力的运营动作——比如带货，比如推广产品与专栏，比如组织慢鸽前身的笔友匹配活动。
这些利用私域流量实现的灵活的运营动作，相当于是一系列突发奇想的运营 MVP。不需要程序员与设计师，情绪上头时撸起袖子就干，当天获得反馈，快速迭代认知与操作。
当运营想法在 MVP 中有更多验证，运营能力就得到了更多成长。
这时再来回答同事的问题：在擅长的领域内，我做得越多，成长越快。
尤其是，一旦我把枯燥重复的事情交给他人，我自己下场去做那些有技术含量，我的认知不清晰不准确的运营任务，就可以获得高质量的反馈——我追逐的正是通过高质量的反馈来提升自己。
一旦我的认知更清晰和准确，很容易转化为高质量的运营管理动作下发。管理技能来自业务认知，而不是空泛的管理经验。
人是被信息的输入输出所塑造的。随着我深入运营管理，通过社交媒体操作一系列运营 MVP，便获得了我想要的高质量的输入，体感更丰富也更灵敏，并通过产品经理的典型能力，抽象为举一反三的运营管理法则。
