导读：一朋友管20多人的产品团队，最近有裁员计划，想问问我的建议。我哪有什么高明的建议，于是反问了他一个问题：你们团队产品经理的通病是什么？
一朋友管20多人的产品团队，最近有裁员计划，想问问我的建议。我哪有什么高明的建议，于是反问了他一个问题：你们团队产品经理的通病是什么？听他叨叨叨个不停，里面有太多涉及到公司的情况，我就不说了。我说下我个人的想法：
真的顶烦那种，在会议室葛优躺，抖着脚，时不时的会问着：“这么做的意义是什么？”，“能解决什么问题？”，然后时不时还包装一些概念(情绪化，情感化，价值化，这化那化的)……整一些花里胡哨的，说话全是一些新闻联播上的官方套话，一落地，稀了碎。请教是否有对应的解决方案时，会丢出来 —— 这方案我给你想？那还要你干啥呢？然后天天花大力气做向上管理，卷PPT和汇报材料 —— PPT的规划和汇报真的能造火箭；然后拆解落地方案，就是打螺丝……我一个朋友把公司的这类角色全裁了，培养有大局意识和能出方案的产品经理，既降了本，又提了效。你想哈，绝大部分情况下，咱做的都是商业产品，是有目的的。这个目的的背后，就是：ROI高不高？对公司的价值是什么？真的，你会发现，每个公司都少一个极度拥有成本思维的产品Leader，能大刀阔斧的砍需求，砍需求有几块：①产品的重心在哪？核心流功能：运营功能：辅助功能 = 5:3:2；④现有可解决方案。不需要开发新需求，而让原需求做兼容即可；有成本意识的产品经理，真的相当受欢迎，能在有限的资源中找到最优解。产品覆盖多大范围就优雅截断；在什么时候必须全力输出。还有总以为产品经理方法论是通用的，对行业没有限制。方法论不是大饼，不可能卷一切。需要反复问自己：对用户群体是不是足够了解；对当前阶段的真实业务痛点是不是足够理解；对要解决的问题是不是足够认知清晰。①用泳道图梳理出不同角色的输入、工作流和输出流程；对业务的理解其实是产品经理基础工作中的基础，如果没吃透，这个的确需要反思下。经常有小伙伴说：“在这家公司没办法证明自身价值”。我个人觉得哈，你的价值不需要证明 —— 分配给你一件事，你自己高质量完成了；再分配给你一件事，你带着团队又高质量的搞定了。越想证明自身的价值，越就是不自信的表现，缺哪块在工作就着重的补哪块就好了。一旦你大局观有了，能力变强了，公司不能给你进一步的空间和待遇，可以考虑走了。这四条是阻碍产品经理提升最重要的四条。还有以下几条是常见的：1.过度关注细节：细节当然重要，重点的是太钻进去了，导致只聚焦于局部，而忘记了整体；2.堆叠功能：只会做加功能的动作，导致产品变得愈发的复杂，产品巨臃肿，逻辑巨复杂；3.不关注数据：数据能让决定需求的优先级，数据能暴露用户的忠诚度；数据能反映出产品的健康程度；4.缺乏风险管理：在产品开发过程中，没有充分考虑风险和潜在问题，导致项目延期；5.缺乏长期视角：过于关注短期目标，而忽视了产品长期的发展和可持续性。读友们还有哪些觉得是产品经理的通病，评论区聊聊呗。
