在增长越来越难，利润越来越低的今天，降本增效无疑成了各大公司最常见的口号，在和周围的朋友交流中，我发现从23年开始，几乎所有的公司都有一条降本的战略目标。八仙过海各显神通，虽然各公司的口号一样，但不同的降本动作带来的效果却千差万别，要想了解这千差万别背后的逻辑，先给大家分享3个真实的案例。
2017年，由于苹果公司订单量同比下滑30%，iPhone销量连续三季度下滑，为了挽救危局，苹果公司试图通过压榨供应商来获取更高的利润率，要求台湾的下游零部件供应商采购降价20%左右，这种做法直接导致大部分供应商的毛利率低于预期，遭到了供应商们的集体反对，许多供应商表示如果没有合理利润将不再接受苹果订单，尤其是富士康集团，约有50%的营收来源于苹果公司，此举无疑对富士康的营收带来沉重的打击，让双方的关系趋于紧张，这种紧张关系不仅影响了下游供应商的利润，最终也因为不好的社会影响，导致苹果的股价下跌。
2013年前后，京东与海尔在供应链上展开了更加深入的合作，一改从前的传统采销模式，通过供应链协同，让供应链的效率提升了50%以上，海尔也成了当时京东大家电业务最重要的营收伙伴，占据了20%以上的营收额。
在协同之前，京东把海尔当做一个普通的大家电供应商，将采购订单下发给海尔，由海尔送货到京东的仓库，然后再上架到京东商城向用户销售，由于采购周期长，极大的影响了库存周转，同时大家电高额的物流成本也一直居高不下。为了解决这一难题，高层之间达成战略合作，开启协同仓模式，双方将系统打通，京东向海尔下采购订单以后，实物仍然存放在海尔仓库，只是将库存数据回传京东平台进行销售，当用户下单以后，京东将订单推送给海尔，从海尔的仓库直接发货给用户，如此一来，不仅省掉了大笔的采购物流运输费用，库存周转效率问题也得到了很好的解决。
智能手环作为一种可穿戴智能设备，如今已经广为人知，而且价格便宜、功能强大。但在2015年以前，市场上的手环却是以进口为主，价格要1000多元，续航最多不超过30天，价格和性能都远不及现在的国产手环。
为了改变这种局面，在2015年前后，生产智能手环的安徽华米科技通过重塑手环的生产工艺和制造流程，最终研发出续航能达到45天，售价只有76元的国产手环，一举在智能手环领域站稳了脚跟。
为了降低成本，华米在研发第一个版本时，就去掉了显示屏，因为只要使用显示屏，产品的价格就不可能低于100元。这格外考验制造能力，既要保证质量，又要保证利润，那就必须在制造工艺上达到极致。不仅如此，还需要在全球配置供应链，尽可能砍掉所有中间渠道。华米四处出动，在深圳完成供应链配送中心，并在天津找到三星、摩托罗拉手机以前的工厂，这些工厂尤其擅长的就是开展大批量、超精密的装配工作。与此同时，华米还将设计理念灌输到每个工厂，使这些供应商都能够清楚地了解提升质量的方法。
最终，依靠精湛的供应链管理能力，华米一炮打响，在产品越来越丰富的穿戴式智能手环领域，成为重要的自主品牌商。
以上3个案例都是企业为了做供应链降本而采取的努力，出发点都是好的，但在案例一中，名震全球的苹果公司因为强行压采购价导致供应商反弹，最终自食其果，两败俱伤；在案例二中，京东和海尔通过资源互补，都获得不错的收益；案例三中，华米科技通过供应链改革，一举打破了手环市场被国外企业垄断的格局，收益最大。
思考30秒，都是降本的动作，为什么会有这么大的差异呢？
下面我们详细分析一下三家公司的成败得失：
案例一中，苹果公司采取的是和供应商博弈的方式，把自己的利润转嫁给供应商来承担，供应商的利润空间本来就很薄了，强行压价，只能逼走供应商，或者得到更劣质的产品质量，结果自然不会太好；
案例二中，京东和海尔采取的是合作的方式，由于双方供应链的成本主要集中在物流履约费用上，通过双方的协同，优化了供应链的履约流程，有效的降低了双方的履约费用，双方都受益，结果自然会很好；
案例三中，华米科技另辟蹊径，直接从源头上改变了智能手环的工艺设计，对产品结构进行重塑，供应链的成本结构发生了质的变化，降本效果是最好的。试想一下，如果华米还是沿用其它厂商的生产方式做手环，就算通过降低采购价和优化供应链流程，最多只能和其它商家的产品成本持平，还没有品牌加持，想在手环市场上占据一席之地，可谓难于上青天。
三个案例，正好对应了三种降本策略，也是三层不同的境界：
第一层：采购降本。这一层是最简单直接的降本，哪里成本高就从哪里入手，难度最小，见效最快。但采购成本可降的空间总是有限的，不可能降到供应商的成本价以下，并且降本是将成本转嫁给供应商了，此消彼长，供应商的利润降低了，带来的后果可能是产品质量的变差（以次充好）、采购周期的变长（发更慢的物流），从长期来看对企业并不利。
第二层：优化供应链流程。供应链是一条多方衔接的链条，从公司上下游衔接，到公司内部各组织部门的衔接，有诸多的环节，仔细分析就会发现很多环节存在浪费的地方，优化供应链流程就是为了打掉这些浪费，去掉中间无效的成本，让链条上的整体成本更低。这一层策略只是优化现有流程，没有改变已有的模式，所以难度系数相对不大，但可以多方受益，降本效果也是不错的。
第三层：重塑供应链结构。如果能够从工艺源头上对产品的结构或供应链模式进行重塑，用更低的物料成本设计出功能类似的产品，可以形成对现有市面上的产品的降维打击，这无疑是最好的降本策略，但要重塑现有的供应链结构，难度无疑是很高的，市面上那么多优秀的公司和工程师，凭什么就轮到你来颠覆？但就因为难，一旦成功，效果才会更加显著。
▲供应链降本的3层境界
供应链降本的三种策略里，采购降本是下策，优化供应链环节是中策，重塑供应链结构是上策。但在实际工作中，上中下策往往是穿插使用的，我们不能够只用中下策而忽视上策，更不能忽视下策而一味的追求中上策。
采购降本虽然不好，但可解燃眉之急，只要把成本控制在一个双方都能接受的范围内，以量换价，和供应商建立更加紧密的合作，也是一种良策；重塑供应链结构虽然效果显著，但会动到根基，牵一发而带全身，需要天时地利人和，否则失败风险也很高，不到万不得已也要慎用；而优化供应链流程是机会点最多、可行性高的，且能多方受益，长期持续下来，效果也会很显著，往往是日常工作中用的最多的策略。
3种策略优劣及适用场景对照如下表所示：
▲3种降本策略优劣分析
降本增效是企业的长久之计，也是企业从增量市场转向存量市场的必经之路。千里之行始于足下，无论使用哪种策略，只要找到适合当下的，开始行动起来，就已经成功了50%了。相信无论是供应链同行，还是我们B端产品经理，要是领悟了3类降本策略，就可以在日常工作中寻找最适合当下的降本方法，让降本收益最大化，加油！
