前面有文章提到，产品经理除了把产品做出来，还要把产品运转起来，让产品有活力。
讲的主要是产品在客户手中如何活下来，提高产品的生命周期，而活下来的主要依据是产品数据，有足够的数据才会带来有效价值。
这是属于产品售后阶段的一部分，更多的是需要和客户沟通、跟进客户的使用情况，给客户项目成功建议。
本文主要讲产品卖给客户的售前、售中及售后客服的一些事项和思考。
售前
售前是与客户建立联系，理解客户需求、业务痛点和目标，并提供产品解决思路和方案，最终目的是达成合作。
售前和客户的沟通，通常会分为四个阶段：
一、线索阶段。
销售或者市场通过销售线索联系到客户，了解到客户的一些需求。这个阶段销售人员会尽可能的了解用户的需求，但是可能和客户还不熟悉，相互之间的信任还比较低，相互的理解也不会很多。
二、需求了解阶段
首先是销售获取到客户的首轮基本需求，这是销售本身要理解和获取的。
然后是销售要把客户的需求转给内部的解决方案团队，解决方案团队要理解客户的需求，并评估和提供一份专门的解决方案。
其实大部分的需求了解阶段，都获取不到很多有价值的需求，还是需要和客户进一步沟通，才能更有把握的理解到客户的痛点和问题。
不过一般产品都会有标准的行业解决方案，所以只要知道客户有相关需求，基本就可以拿着解决方案去和客户先谈一谈了。
这里有个注意点，就是基于前期了解的需求，在没有把握前，不要轻易约客户的高层去谈方案，因为客户的高层时间有限，而且第一次如果效果不好，基本要约第2次也很难了，除非关系还可以。
我们可以先约中层或者主管，去现场沟通，可以拿着标准的解决方案上门，先通过标准解决方案来套取客户的核心需求和问题点，聊完后回去准备针对性的解决方案，再约客户高层讲解。
这个阶段销售就可以自己搞定，但是产品经理也可以偶尔参与进去，拿到客户的一线需求，而不是销售转达后的二手需求。
三、解决方案阶段
获取到客户需求后，解决方案团队需要根据客户的痛点和问题单独准备一份解决方案，让客户体验更好，让客户感受到我们的重视。
解决方案通常是PPT+演示案例。
很多人在写方案、讲解方案的时候，总是放一个错误。
这个错误就是：你总是在硬性的介绍产品功能，没有站在客户角度去解决他在各场景中遇到的问题。
演示案例非常重要，演示产品本身就是解决方案的一部分，这是取得客户信任的基本。
我们需要认真准备案例，包括演示的数据信息需要和客户的业务贴近，让客户更容易理解。
很多现场演示经常放的错误：
1、产品数据和客户的行业有较大偏差，导致客户其实不太相信你能理解他们公司的问题。
2、产品数据都是些垃圾数据，一点都不符合实际，看上去体验很差，只能和用户说就是写测试数据，其实只是自己没有准备好的借口。
3、演示产品的速度要慢，操作和讲解要同步进行。客户对陌生的产品是很难快速熟悉的，你操作太快，客户其实看不明白。
四、商务谈判阶段
谈商务就是谈数字、谈服务的时间和范围。
现在SaaS平台产品的价格一般都是固定的，在价格上就是固定不变的，没有什么可谈的空间，聊的一般都是可灵活配置和赠送的部分，主要包括服务时长、账号数、业务量等。
在价格不变的情况下，这些赠送的服务会让客户觉得是赚了，算是双赢的局面。
SaaS平台的商务其实就是走走过场就行了，平台定位相对固定，所以是比较好谈的。
私有化项目、招投标类项目的商务部分是非常考验商务能力和关系的。
特别是几百万以上项目，竞争激烈，不同公司由于定位和策略问题，价格差异非常大。小公司由于没有什么优势，爆出的价格是非常低的，很多公司都是为了做某个项目，只要不亏或者亏也干。
这类项目的谈判需要关系，通常也肯定会有某家公司有点关系才对，有关系就是有情报，如果知道竞品的报价拿下项目把握也就更大了。如果没有关系就只能看老板的直觉了。
售中
售中是项目实施的阶段，和客户签订完合同后，重点在于产品交付和确保客户预期效果的实现。
PMBOK中的定义
如果不做专业的项目经理，可以不用对项目管理的过程和知识领域全面深入了解，只要知道大致有哪些东西就行。
正常情况下，只有中大型软件或者集成类项目才会需要专业度较高的项目经理来管理。虽然每个项目都会有项目经理，但是其专业性要求并不是那么高也可以的，掌握基本项目流程和方法即可。
SAAS产品的实施不会那么复杂，不过项目实施能否成功，我理解需要三大核心能力：沟通能力、产品能力、过程管控能力。
一、沟通能力。
沟通谁都可以，谁都会沟通，我相信没有哪个产品经理、项目经理会说自己的沟通能力不好的。
但是其实并不是谁都能真正做好沟通，我们需要的沟通能力，最关键的是指主动沟通能力。
只要你愿意积极、主动的去沟通，你就能解决90%的问题，但其实有很多人都不愿意主动沟通或者说不会及时的去沟通。
剩下的10%，是指沟通的逻辑思维能力。
简单举例，有时候一些较复杂的会议沟通，如果你遇到一个还算厉害的人，你会发现他们的逻辑思维很清晰，理解能力也很好，明明都是刚接触，但是别人只需要在会议5分钟、10分钟就能理解和形成自己的逻辑判断，但是大部分人不行，他们可能需要在会后再静心花上1小时去梳理后才能清晰。
这就是那10%沟通能力的差距，很难弥补，不过这并不会阻止你成为一个优秀的项目负责人。
二、产品能力。
所谓产品能力就是指需求采集和理解能力、产品规划能力、行业的熟悉和理解、产品的熟悉和理解。
这些能力都是站在项目实施的角度考虑的。
项目实施时，我们需要和客户沟通他们需求、痛点和实际使用场景，这些其实都是非常关键的信息，我们需要通过这些信息去理解用户和理解问题，这些都是行业经验，我们要学会采集和理解。
项目实施中为什么会需要产品规划呢？
因为有些项目我们需要给用户画蓝图，给用户规划好当前范围和未来发展路径，有利于后续进一步合作。
作为项目负责人或产品经理，项目实施中产品能力最关键就是行业的熟悉和理解，还有自家产品的熟悉和理解。
这是短时间很难收发自如掌握的，需要大量的积累和沉淀。
自家产品的熟悉和理解，就是在不同场景下多使用就行，那么行业的经验和理解来自哪里呢？
行业经验吸取最快的方式，就是和客户沟通，看客户使用。
在项目实施中沟通需求、行业信息、问题和场景，在现场看用户实际怎么用的，这是极佳的学习环境。
在同一个行业不同客户还会有差异，只要坚持去和大部份客户沟通交流，然后结合产品形成解决方案，你就会成为行业专家，这就是行业经验和解决问题的能力。
三、过程管控能力。
过程管控能力，包括进度管理、风险管理、质量管理、客户管理、数据采集管理。
进度、风险、质量这3块内容没什么好说的，就是看自己的经验和能力，看团队能力，还需要多花精力、多花心思。
客户管理，在项目管理中也叫做相关方管理，主要就是对客户一系列干系人进行管理。
这些干系人主要也可以分为3类：
1、老板、副总裁、事业部老大、总监，就是做好汇报工作，多汇报，多现场汇报，多讲讲好的方面就行，给老板信心。
老板最大的作用就是帮忙站台，遇到推进不下去的事项时，需要老板站出来帮忙来推动。
很多时候作为供应商，你根本指挥不动别人、推进很艰难，没有人帮你站台，你可能寸步难行。
2、客户这边的项目负责人，一般是项目经理级别，专门负责这个项目。
一定要多沟通，搞好关系，不要把关系闹僵，多说真话，说实际问题，要学会通过客户负责人来帮忙推动项目的实施。
很多时候都需要项目负责人来出门协商，非常关键的人物，可以一起吃个饭喝个酒拉拉关系。
3、一线业务、中层，产品最终使用人员，这类干系人更关心自己的实际工作会不会受到影响，影响是什么，是提高效率，还是增加工作量，有没有奖金之类的。
我们需要和这些实际干活的人搞好关系，平常沟通也是最多的，多站在对方的角度考虑和沟通，毕竟项目的成败和他们有直接关系，如果他们都抵抗，都觉得不好用，那么这个项目实施的周期可能会拉长，而且会异常艰难。
这3类人，每一类都发挥不同的作用，管理好干系人是一项非重要中的能力。
数据采集管理，产品要运转起来，产品要有活力，关键是业务数据的采集量，足够的数据才会带来有效价值。
产品再好，没有用起来就没用，产品再烂，用起来了就是好产品。
项目实施是成功还是失败，就看产品各功能的采集数据量就行，只要有足够的数据支撑，且数据的采集是持续的，那么这个项目就可以说是成功了。
售后
售后主要就是产品使用时出现问题后的服务。
我有接触过几家供应商的售后服务，我感觉是我接触过最好最快的。
也没有那么复杂，就是一个企业微信群，在服务时间范围内，你只要问了很快就有回复，大概是1-5分钟就会有回应，问题基本都能解决，如果聊不清楚还可以拉腾讯会议聊。
对稍微复杂一点的产品，还可以提供上门培训或远程培训的服务，还会定时发布线上的培训课程。
这样的售后服务是比较得人心的，很容被客户点赞，对产品的口碑和传播有较大影响。
很多小公司，产品刚刚起步，规模也不大，售前售中售后可能都被产品经理包办了。
在前期这样是没问题，毕竟还没赚到什么钱，一人多职也正常，随着公司发展每个阶段的流程都会逐步完善，也都会有专员来处理，在前期其实也是成长最快的时候。
售前、售中、售后都是可以标准化的服务，从产品上线前就要把标准先定下来，在过程中逐步完善，标准的服务能带来较稳定的成功率。
