先从工厂的执行概况入手，大抵是根据收到的【销售订单】确定【物料需求】，即是依据卖出去多少制造多少（卖出1W辆车，工厂加紧生产），从而确定向供应商买多少原料，发起【采购订单】；同时，参考【销售订单】的交货日期（如在明天要交货1W辆），以及物料库存、产能计划等，确定【生产计划】，从而决定各产线每日每班次【生产工单】（如明天必须要生产1W辆），并进行报工反馈。
因此，生产制造业务有两条主要的业务流程：【销售订单】到【采购订单】，【生产计划】到【报工工单】。
▲ 业务流程概况
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【销售订单】到【采购订单】，主要是确定物料的购买量。恰到好处的采购订单不会耽误生产，还能尽量控制物料在库库存，不仅减少物料出入库的操作浪费，还减少资金在供应商上积压。
销售订单：工厂向客户销售具体数量产品的单据，如：本工厂给观音桥红星美凯龙家具城销售1000张方桌，在2024.12.25日交货。
收到这个【销售订单】之后，我们需要立即准备安排生产，这个时候我们需要明确要多少原材料才可以制造出来这些产品，也就有了【物料需求】。
物料需求：基于销售订单，参考产品BOM关系，确定生产具体数量产品需要多少原材料或半成品，如：需要1000件桌面A，4000件桌腿B，1000套胶油漆E。
物料需求基于产品BOM关系进行计算，具体计算到哪一些层级，可以依据产品BOM层级和工厂内部关系确定。
▲ 方桌BOM样例
工厂一直处于生产中的，需要这些物料，但这些物料并不一定要全买，也有可能一次性买更多。也就有了【采购需求】。
采购需求：基于物料需求，参考现有库存，确定需要向供应商采购具体数量。如：库房中还有500件桌面A，理论上只要再买500件桌面A就足够。
采购需求也有增加的情况，比如要800件才正好一车，为节约成本、照顾到还有其他客户要买的情况，采购需求的数量可能加大。
在生产制造过程中，销售订单计算物料需求，一般只会包含关键物料，而一些耗材会由具体管理员进行采购申请。比如：买点铁钉、买几把锤子等，这些需求可以由各个部分提出，并审批通过，然后统一采购。
确定采购需求后，就要向具体的供应商发起【采购订单】。
采购订单：汇集采购需求，向一家供应商采购具体数量的多种原料，并约定到货日期。如：向渝北木材厂采购桌面A 800件，铁钉50盒，铁锤10把，约定2024.12.21日到货。其中铁钉、铁锤占空间很小，又是同一个供应商，一车就可以拉到工厂来。
【销售订单】生成【物料需求】，依据BOM计算物料及物料数量，这里可以是完全的计算关系；
【物料需求】生成【采购需求】，需要扣减库存，扣减物料现有库存，涉及到多个【物料需求】单时，需要确定由某一个扣减，另外的则没有可扣减库存；
其中，【销售订单】生成【物料需求】，【物料需求】生成【采购需求】是相对明确的计算关系，可以使用系统做自动化计算，提高业务处理效率。
【采购需求】生成【采购订单】，主要是针对一个供应商发起采购，这里需要增加一定的灵活度，采购数量可依据汇总计算作参考，但也应该支持调整。
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【生产计划】到【报工工单】
基于【销售订单】制定【生产计划】有较多的约束条件，后续单独讨论。这里我们限定【生产计划】为【日生产计划】。
生产计划：确定生产某一个具体型号产品具体数量。如，明日生产方桌X600件。
【生产计划】作为【日生产计划】，基本都能提前1天锁定，也就是今天安排好明天的计划。
结合业务现实情况，今天确定了明天的生产计划，也就可以确定是否全部班组都上班，也为生产执行部门的操作工提供一定程度的便利，甚至在运作良好后，班组生产排班可以锁定半个月，甚至更久。
【生产计划】若是需要按批次来进行生产，则需要拆分为【生产订单】。这个功能也可以通过【生产计划】本身的个数来进行调整，这也导致【生产订单】并非必要功能。
【生产计划】确定，就需要下发到具体产线、生产车间来实际执行，生产派工后就成为【生产工单】。这也是车间人员常沟通说的是【生产工单】的原因，因为落地到具体的产线、车间，那就是明确的生产任务。
在离散制造中，先完成一个工序，然后派工到下一个工序，【生产计划】的生产派工也就使用相对较为频繁。当工序设备出现异常或者生产冲突时，若有紧急的工单就需要换到其他工序来生产，也就有了【生产调度】功能。
随着生产执行，完成的产品数量会逐渐增多，基于【生产工单】进行报工，就会生成【报工工单】。报工是为了尽可能及时的反馈当前的生产情况，万不可今天要生产600件，都快到了下班时间，才上报因为设备异常才做了10件，这样就必然导致交期延迟。
随着设备的智能化，完工数量可以自动上报，生产报工也就可以不人工干预了。
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业务流程分析案例
业务分析会产出业务流程，流程节点用现场的真实表单进行校验，则完成业务分析的自我检核。
以上部分分析完成：销售订单确定，物料需求生成，采购需求申请、采购需订单生成的物料产品流；完成生产计划制定、生产工单执行、生产报工反馈的核心业务流；共同完成生产制造业务流程梳理。
这是一个标准情况，但落实到具体的项目时，需要结合客户的真实业务情况。
首先需要变化注意的是，客户的组织架构是否包含销售部、采购部、生产部、仓储部，否则对应的业务执行需要重新归置；
▲ 某精密轴承业务流程
其次是，这几个部分的数据流是否有强关联关系，在相对较小的生产企业，可以直接下发【生产工单】，来了订单就直接做，没有订单就歇着；这也再次凸显系统要为业务服务。
但是这个增减，是因为了解标准情况是怎样的，甚至是从简到繁的发展路径，这样流程的增减也就有了依据，知其然知其所以然。
梳理完成生产制造业务流程，也就摸清楚了MES系统的核心架构，为下一次MES的深度解析奠定基础。
进一步有进一步的欢欣，在路上。
