最近居然之家起诉 SAP 的法院判决书在网上流传，起诉时间是 2017 年，居然之家要求退还 590 万开发费用，并赔偿1700 万软件费用。
信息来源：知产北京
我看完法院的判决书，总结了 2 点项目失败的主要原因：
一是居然之家的相关部门和人员配合不够，比如没有按计划完成外围系统的改造。
二是在项目期间，居然之家的组织架构和业务进行了调整，导致项目方案发生了变更，但是居然之家拒绝承认需求变更。
法院认为：居然之家对项目的配合度不够，需要承担相应的责任。同时，SAP对项目的复杂度预判不足，也要承担一定的责任。
最终，法院各打 50 大板，判决 SAP 退还 350 万开发费用，但是否决了居然之家 1700 万的赔偿诉求。
信息来源：知产北京
其实我也有过类似的经历。
多年前我在互联网公司担任项目负责人，临近年底，离上线还有 1 个多月，公司宣布组织架构大调整，几乎涉及所有部门。
后来我们不得不重新制定项目计划，充分调动各部门配合，才勉强按期完成上线。
通过这件事，我意识到一点：SAP 这种传统 ERP，与当下很多中国企业的运营方式，存在深刻的冲突。
居然之家为什么要调整组织架构和业务？我相信不是故意为难 ERP 项目组，而是居然之家的正常经营状态。
说白了，民营企业只有不断折腾、主动求变，才能在激烈的竞争中生存下来。
在这种情况下，通过变革求得生存和发展是企业经营的核心，相对来说，合规、严谨就没有那么重要，更不可能因为一个 ERP 项目而放慢变革的节奏。
最重要的一点在于：传统 ERP 的核心逻辑，是围绕着“财务管控”的业财一体化。
在 ERP 的经典体系中，前端业务的开展，要严格满足后端财务的核算要求，哪怕你有一点细微差异，财务端也会拒绝业务端的请求。
这就让业务变革受到了极大约束。
结果，在急于求变的业务方看来，ERP 不但没有促进业务的发展，反而拖累了业务的迭代。
因此，居然之家 ERP 项目的失败，甲方肯定要承担重要的责任。
但与此同时，传统ERP 对于业务调整的响应能力不足，也是一个重要原因。
当然了，我们必须承认，并不是所有企业都会频繁的调整组织架构，因此，居然之家的案例，并不能代表所有企业。
但是，传统 ERP 过于以“财务管控”为中心，对业务的需求响应不足，使得 ERP 在很多企业都被用成了“财务软件”。
越来越多的中国企业抛弃了“财务强管控”的立场，通过深度定制化，甚至自研的方式将业务和财务系统解耦。
而在这些企业，以“财务管控”为核心的传统 ERP，实际上已名存实亡。
