做绩效管理一定是要和目标挂钩的，绩效是你要达成什么目标，达成目标需要哪些关键结果，实现这些关键结果需要完成什么任务。
而不是你这个月或者这个季度做了什么事情，做了多少事！要以目标和价值为导向。
很多时候我们都在抱怨。
我这么忙，每天加班加点，写了多少个需求，做了多少竞品分析，沟通协调前前后后跟进发布上线全是我，为啥绩效上不去？
好几个产品经理，都很优秀，只是分工做了不同模块，那又要如何评估谁做的更好呢？
01
—
本·拉莫尔特（Ben Lamorte）在其所著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中对OKR是这样定义的：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
传统绩效管理，主要是KPI，关键绩效指标，员工制定了一个目标之后，需要严格地、不打折扣地执行，然后在绩效评价时，需要评估员工当初制定的目标完成了多少，据此打出员工的绩效结果分数，然后就该绩效结果和员工进行沟通。绩效结果将直接影响员工的升职、加薪等物质回报，并对评价结果特别不好的员工实施末位淘汰处理。
传统绩效管理与OKR下的绩效管理流程对照
在OKR模式下，目标完成情况仅用作改进，不用作奖励和惩罚。也即是说，OKR的出发点是员工发展，传统绩效管理方式的出发点是员工评价，一个是发展导向，一个是评估导向，这两者在理念上存在巨大差异。
OKR模式下，绩效评价无须看当初目标的完成率，而只关注最终绩效贡献的大小。
1）目标制定方式不同
传统绩效管理模式下，员工的工作由主管分配，员工的绩效结果由主管给出。
而主管在工作分配时，通常会根据自己的判断，将重要的工作交给他心目中能力强的员工，而那些能力相对不足的员工，可能始终只能做些无足轻重的工作。
到了绩效评估时，重要的工作通常贡献也更大，于是，优秀的员工因为做了更重要的工作从而获得了更好的绩效。因而，很多时候，员工会觉得是主管的工作分配决定了他们的绩效，绩效掌握在主管的手中，是自己所无法左右的。
OKR打破了这种任务分配关系。
OKR强调自下而上目标制定，让员工有基于自己兴趣和特长选择工作的自由，是“我要做”而非“要我做”，尽可能地将工作变成内在驱动。
2）目标公开方式不同
传统绩效管理模式下，目标是封闭的，员工无法便捷地看到其他相关同事的目标，而OKR模式下，目标是开放的。这种全员可见的方式，能更好地增进团队成员之间的相互了解，从而促进协同。
管理学上的“霍桑效应”曾经给出一个启示：“当人们意识到自己正在被关注或者被观察时，会刻意去改变一些行为或者是言语表达。”这事实上就是公开带来的围观效应。公开显著增强了员工对目标的承诺感。
3）绩效评价方式不同
OKR模式下，绩效评价无须看当初目标的完成率，而只关注最终绩效贡献的大小。
02
—
产品经理需要搞清楚，在当前阶段，侧重哪一个部分更能够创造价值，并在对应部分进行重点投入，以创造最大价值。
绩效考核需要根据当前产品阶段来分别制定，产品在不同阶段的目标是完全不一样的，所以关键绩效结果任务也不同。
1）新产品新项目的OKR：
例，产品负责人的OKR
O 目标: 智能家居App应用快速上线并进行快速迭代，有较好的质量、用户体验和评价
KR1: 第一个MVP版本在20号发布
KR2: 无致命BUG、严重BUG、一般BUG少于1个、次要BUG少于3个
KR3：设备配网成功率达到98%以上
KR4: 用户好评，App在应用市场的评价达到4星以上
例，项目负责人的OKR
O 目标: 传统合同制项目，高质量提前交付给客户，并得到客户认可
KR1：项目验收时，无致命BUG、严重BUG、一般BUG少于1个、次要BUG少于3个
KR2：提前1周上线
KR3：项目得到客户的认可，有表扬的邮件或者真实的好的评价
KR4：及时回款
2）产品迭代、产品运营阶段OKR
O 目标：提高用户活跃度
KR1：用户月活达到2W
KR2: 每月搞一次活动
KR3: 新增支持发现模块，并每周更新一次文章
O 目标：降低用户流失率
KR1: 每月流失率降低到2000以下
KR2: 老用户召回策略以及体系构建
KR3: 解锁更多玩法
O 目标：提升老用户的复购转化率
KR1: 增加积分体系应用
KR2: 老用户召回策略和落地
KR3: 文章带货，发现模块的文章都要附带商品地址
O 目标：降低智能设备退货率，提高客户体验
KR1: 降低退货率到5%
KR2: 改善售后服务标准，缩短客户响应时间到30分钟
KR3: 增加帮助中心模块，支持智能机器人
KR4: 解决已知问题快速迭代升级
O 目标：提高App在应用市场的评分
KR1: 评分到4.5分以上
KR2: 找到App评分低的关键问题关键，并进行修复
KR3: 发布公司内部通知，全员安装app并进行5星好评
03
—
绩效评价是企业实施的对员工的正式评估手段，其评价结果通常会应用于员工的薪酬回报和晋升，是竞争性评价导向。
OKR评分
根据谷歌的经验，理想情况下OKR的得分应该介于0.6～0.7分之间，谷歌称其为最佳得分点（sweet point）。
OKR评分说明
OKR自评通常只用于进展信息知会和绩效的自我促进，是发展导向。
虽然OKR得分不用作绩效评价，但OKR所产生的客观贡献将用于绩效评价的输入。
举个例子来说，有一条OKR是这样的：年度销售收入达到5亿，最终实际销售收入只达成了3亿，OKR得分为0.6分。在绩效评价时，并不是看0.6分这个数字，而是年实际销售收入3亿这个数字。
我们完整审视OKR与评价及激励的关系时，它应该如图所示。
OKR与评价及激励全景图
在绩效评价时，你无须列出每一OKR的得分，而是直接陈述为公司产生了哪些价值和贡献，同行将审视和验证你的这些贡献的真实性和完整性，给出他们对相关工作的评价，包括等级和文字描述。
完成同行评议之后，管理团队将在一定范围内集中审视所有人的贡献，基于贡献的相对大小进行排序，最终定出员工的绩效等级（如A/B+/B/C/D）。
同行评议流程
绩效评价会影响员工的晋升、奖金、股票授予等物质回报，这体现的是对员工劳动付出的一种认可。
参考资料：《绩效使能：超越OKR》
