导读：给那些在大厂的产品经理，分享2点产品生涯建议
而像《哪吒》这样的电影，饺子导演花了前后5年时间，有人说是饺子电影愿意花时间，实际上是其投资人背后的支持以及团队的坚持。在大厂有一个奇怪的现象，凡是新产品立项，从产品孵化、打磨到上线的时间往往就是1年左右。而1年之后，产品的用户数与产品价值是否能够达到产品的KPI或考核指标，成了后续的关键。但还有一些产品，由于偏离公司的主要业务，即使达到了不错的产品指标，但是并不认可，仍然会面临 shutdown的结局。但有一点不可否认的是，1-2年时间的互联网产品研发与孵化往往是非常不够的，很多产品其实只是做到了一个早期版本，距离最终的产品构想版本还有相当大的距离。毕竟很多在大厂的创新类团队，可能人数就10几个人甚至是5个人左右，前端、后台、产品经理、UI设计就没了。不可否认 ，一个有多年经验的产品经理研发团队，自然就可以少走弯路，毕竟研发选用的语言与技术架构，产品功能优先级与版本迭代路线，需要产品经理真正的做几个案例才能更加清楚知道。比如我做PMTalk产品经理社区的时候，就策划了非常多“自己以为好”的功能，在产品经理这类小人群里，就做了基于LBS的社交定位功能等等。而忽略了产品策划到研发上线本身所需要经历的UI设计、测试等成本，在灰度发布后，大量的调试时间增加了研发周期，最终产品就只有下线。大厂在招聘产品经理的岗位总是希望有相同业务的同学加入，这样也是最省成本的而产品研发的投入，不持续花时间修复BUG、做优化需求，那么这款产品就没有办法完成更多的功能设计。但相比电影《哪吒》，策划的APP本身是基于一个产品定位一直可以理论上一直打磨，而电影是有上线的时间。所以产品打磨可以趋于无底洞，要是一开始的定位错了，覆盖的人群、业务方式不对，要么就是盲目的错误坚持。这一点是非常多的产品经理出来创业容易中招的，我见过不少产品经理出来做产品，都在坚持做哪些“没有商业价值”的产品项目，只是自己喜欢，同时加上以往的投入成本太大，不愿意轻易放弃。每当我看到他们在朋友圈发起这类“项目”，实际上是比较遗憾他们的精力与技术投入没有去契合一个好的产品。所以产品经理要对市场价值、用户人群、甚至是行业风口有精准的判断，这一点大厂就有自己的智库团队了，比如运营团队、数据分析团队等，这些都可以提供决策。大厂有的项目在做了1年或者2年后就被关闭了，正式因为有这类机制，就可以避免源源不断的烧钱。比如股东会的决议是相当重要一环节。比如现在为了做AI产品，腾讯的CISG部门几乎将所有的公司的AI产品业务线都放在了CSIG组织上，这类整合不仅也是业务部门上，更多也是产品建设上的变化，比如我们可以建设统一的AI中台，将算力资源集中管理，在各个应用端进行灵活调用，从而提供更高效的产品技术基座。这一点调整，将会有很多优势，比如很多产品的AI功能入口并不是时刻保持满血DEEPSEEKR1能力的提供，当过载用户较多，就会切换为其他版本，从而减少算力资源的调用。我们可以看到很多大厂的团队几乎都会经常关闭各类业务，因为这类业务不赚钱，要么就是业务增长太快，换了一个人。产品的研发持续投入产品经理的投入是需要持续的时间，比如阿里的阿里云是经历了相当多的磨难与坚持，创始人王坚泪洒于讲台的故事也是人尽皆知。宇树科技的创始人王兴兴，如果是在大厂，显然机器人项目早就被阉割了，因为拿到了极客公园第一批投资，前后花了7年时间孵化机器人类产品，要知道这个时间是大厂绝对不可能的。真正做产品与技术沉淀的同学所离开大厂的核心原因，想做点自己的产品，就需要长期投入。而现在基于AI、AR、空间计算这类产品，要想在大厂进行长期主义建设，是不可能的。希望这篇文章看到的产品经理朋友，可以利用大厂所在的团队与人员资源，在利用大厂的人力资源环境下搭建新风格的产品。新技术的产品，有个特点就是：即使功能少，但上线就可以得到非常多的用户关注，因为这是以前所没有的，用户的体验价值是全新的而如果才开始工作的产品经理，首先要打磨产品经理的技能，减少产品研发过程中的坑， 从而确定一个产品定位方向，坚定不移的进行产品研发长期投入，这才是正确的大厂生活方式。
