用友大转型：生态交付 80% 项目。风险有多大？

ToB老人家ToB老人家     分类 [产品经理]
2025/3/18 10:33:00 浏览量  663 喜欢  65
导读：能不能让伙伴赚到钱？

用友大转型：生态交付 80% 项目。风险有多大？

有读者在我的视频号留言，说自己是用友员工，目前公司正在裁员，认识的人走了不少。
正好看到一则新闻，用友在生态大会上表示：将聚焦新产品研发，并计划用两到三年时间实现80%的项目由生态伙伴交付。
我一个朋友就在用友的行业子公司，他说目前的项目不管是百万级还是千万级，基本都是用友自己交付，只是会外包一部分开发工作。
不过，从这次表态来看，未来用友确实不需要太多交付人员。
那为什么用友要把 80% 的项目交给生态伙伴呢？
首先，“依靠生态伙伴交付项目”是行业的成熟模式，不仅仅是 SAP、Oracle 这样的欧美厂商在用，就连钉钉这样的“新贵”也在使用。
而这种模式确实非常有利于软件公司降低交付成本，提高人效和盈利。
我在 Oracle 公司的时候，也会参与一些项目的交付，但是这些项目的典型特点就是“客单高、要求高”。
客单高，意味着项目的利润高，能达到公司的盈利标准；要求高，意味着项目非常重要，客户往往希望“原厂”来亲自交付。
如果所有项目都由原厂来交付，除了极大的增加管理难度，还会降低原厂的盈利水平。
再对比一下钉钉和飞书：前者不到 2000 人，但是根据公开数据，人效可能已接近 200 万。
如此高的人效，意味着钉钉将顺利达成 2025 年的盈利目标。
相比之下，飞书作为“追赶者”，虽然收入规模达到了钉钉的同等规模，但是人效可能只有钉钉的 1/3，何时盈利则是遥遥无期。
那为什么收入相当，但是人效差距如此之大？核心原因就在于钉钉专注于产品研发，把交付工作都交给生态伙伴。
大家都知道，在过去两年，用友一直在亏损，核心也是项目交付的问题。
以前用友主要面向中小企业，业务不复杂，个性化需求也不多，虽然项目的金额不大，但是做一单就赚一单。
现在用友的战略重心是大企业，而大企业首先是业务非常复杂，这就要求交付的团队具备很强的行业 Know How，对于用友来说，短时间很难完全补上这一块能力。
另外，大企业项目虽然金额很高，但是由于内卷，价格基本都被压到了成本线，这就导致一旦项目管理出现纰漏，比如大的需求变更，就很容易导致亏损。
用友当然也可以逐步补齐短板，但这就必然导致在很长一段时间内，用友都会面临很大的亏损压力。
相比之下，把项目交给合作伙伴来交付，不但有助于用友扭亏为盈，而且还可以充分利用SAP、Oracle 留下的合作伙伴资源。可谓是一举两得。
所以，从战略方向上来看，用友的转型思路肯定是对的，但是在实际执行中，仍然面临很大的压力。主要是两个方面：
第一，用友能不能吸引到优秀的伙伴？
第二，用友能不能让优秀的伙伴赚到钱？
当初，SAP、Oracle 为什么有那么多优秀的伙伴，首先是 SAP、Oracle 自身实力过硬。
比如，SAP 拿下了联想、Oracle 拿下了华为，而且顺利完成了交付，还赚得盆满钵满。
这些公司在当时都是中国最优秀的企业，充分证明了 SAP、Oracle 的实力。
而 SAP、Oracle 又把他们成功的方法教给生态伙伴，甚至很多时候亲自下场，帮助伙伴搞定售前卡点。
另外，SAP、Oracle 的品牌过硬，生态伙伴接下项目交付的工作，虽然客单价比不上原厂，但是只要项目足够多，一样可以赚得盆满钵满。
比较典型的就是汉德，作为SAP、Oracle 的金牌伙伴，早就做到了上市。
现在用友也采取 SAP、Oracle 一样的战略，但是能不能为伙伴赋能？能不能让伙伴赚到钱？就成为了战略成败的关键。
实际上，“厂商专注于产品，伙伴专注于交付”是软件行业的共识，但是为什么这么多年过去了，没有几个中国厂商做好了呢？
原因就在于，很多中国厂商都没有“执行好生态战略”的能力。
说白了，连自己都搞定不了大客户，都赚不到钱，又怎么能让伙伴赚到钱呢？
当然了，任何战略的转型都是有风险的。而用友作为中国软件行业的老大哥，如果能成功实现转型，不但对于用友是一件大好事，对于整个中国软件行业也是一件大好事。

 

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