大厂的产品经理,要抛弃大厂的工作方法论

     分类 [产品经理]
2025/3/18 14:16:36 浏览量  1137 喜欢  36
导读:现在在大厂工作的同事,他们现在专注什么样的技术栈?尤其是产品经理、研发团队是有明确的工作内容变化吗?

大厂的产品经理,要抛弃大厂的工作方法论

一个以前腾讯的同事来到成都旅游,晚上抽了1个想小时喝了点东西。
我问到现在AI各类模型发展蓬勃,现在在大厂工作的同事,他们现在专注什么样的技术栈?尤其是产品经理、研发团队是有明确的工作内容变化吗?
结果这次谈话,让我比较惊讶
在大厂的产品经理,仍然是专注手机、网页端的功能性开发,因为赚钱的业务还是那些非AI的产品项目,这些产品仍然是需要不断维护、迭代和优化,并且用户使用AI的功能频率并不高,对这些产品来说,AI不是主要的功能。
不是以AI为底座构建的产品,都不是AI产品
上面提到的那些产品,都不是以AI底层为驱动的,而是软件开发完成的。要想以AI底层为驱动的,首先核心入口应该是对话框。
大厂的产品经理,要抛弃大厂的工作方法论
依附于传统产品做的AI功能入口
而现在主流的做法是在功能入口上加一个AI的入口,我们可以叫做为传统的功能产品加了AI入口。
这就产生了研发维护资源集中在传统的开发层面上,所以也就没有机会接触到最新的产品机会。
所以我在和他们聊到现在最前沿的技术,如AR眼镜、脑机接口甚至是RAG知识库,在大厂只有非常少的产品经理可以接触到,要么就是完全没有。
理由很简单,大厂不需要这个技术,最多的是响应政策要求,做DEEPSEEK的AI大模型部署就可以了,很少有人开始自己训练或者搭建RAG知识库的。
而AR眼镜、脑机接口就更是远的不得了,遥不可及。
2.在大厂的产品经理,有4个是短板
1.了解过于详细的开发流程
以前大厂的人才稀缺主要原因是,市场上对于软件的需求激增,而会开发软件的人非常少,很多情况就是一个程序员完成了从需求、界面、前后端开发所有。
而早期腾讯这些大厂因为开发软件经验多,就有一套完整的研发流程,并且也是最早开始培养产品经理这个角色相关技能。
所以大厂的IT从业人员非常宝贵,一旦跳槽到其他行业就可以注入一套新的研发技术、软件开发标准,大大减少公司成本。
并且在大厂的人,是最前接触新技术与新平台的,比如我还记得身边有不少曾经腾讯的老同事,在微信刚出来就开始自己撰写公众号,就得到了第一桶金。
2.如今大厂的工作流程:标准软件研发螺丝钉
大厂的产品经理现在都会有产品团队的需求池进行统一管理需求,每天来自各个部门的业务需求、功能性需求甚至是BUG反馈,都会反馈在需求池里。
需求池的需求数量每天都在更新,再加上每天随时都有热点,所以产品经理就像一个流水线质检员一样,不停的反复做需求产品设计。
“我画原型写需求文档做的想吐,每天晚上到家都11点了”
这是我曾经一个在大厂做音乐类的产品经理同事说的,那个做不完的需求池,让你感受到无助,虽然薪资待遇有3万一个月,但危机感一直在增加。
而后面的UI设计、开发也是同样的道理,存在流水线作业的情况。
3.其实大厂里面的需求决定相对很长,还要关系
考虑到产品当前所拥有的用户规模,大厂的需求评审时间往往会较长,有多次的评审机制。
包括产品团队内部的需求评审,以及产品经理到UED团队的设计评审、最后产品到开发团队的技术需求评审等。
每个评审环境都可能被打回来,产品经理进行需求完善,再进行递交。
还有的需求是需要重新做一个新的项目,涉及到立项流程,这就需要产品经理做好需求设计方案、立项文档进行层层汇报,最终才能拿到资源。
所以在大厂如果不是老板决定的话,自下而上至少要几个月时间才能完成项目的审批,毕竟人员入职大厂的面试时间很容易就是1-2个月了。
比如我曾经分享过腾讯P11的岗位面试,至少要经历1个半月左右。
大厂的产品经理,如何避免淘汰
作为大厂的产品经理,在人均985的情况下,学习与掌握新技术的能力是非常强的。前段时间我做了一个调研,现在AI技术与算法突飞猛进下,但对于大厂的同学,掌握难度并不高。
但是就是要有项目来实操技术,否则就是空谈理论。
大厂的同事,做副业:做一款以AI基座的产品
在大厂很容易找到同事进行组合做副业产品,唯一要注意的就是差了公司营业执照主体,几个同事拿到一个主体身份后就可以开始进行研发了。
有最牛的技术与产品经理相结合,那么产品就很快上线了。
4.要抛弃掉大厂的研发流程
要短频快的完成产品从demo到商业化。首先就要抛弃掉大厂的研发流程,在大厂为了更加精细化管理研发过程,研发人员配置会将一个开发团队分成前端、后端、产品、运营、交互设计、UI设计、算法工程师等职位。
那这样一个产品的人员组成门槛就太高了,很难一次性找到这么多人。
所以在大厂人员组合,要想做副业产品配置我建议如下
产品经理:(同时兼运营兼商务)
后端开发:(同时兼职运维、前端开发、算法)
UI:(兼职交互设计、unity建模)
要有这样的团队建设,如果自己是在大厂的工作,肯定是很难的。因为各自的研发思维固化了,每个成员都认为兼职其他职位是不正规的,担心产品的品质。
比如让一个产品经理去做商务,是一个非常有挑战的事情。因为销售这件事本质上可能就涉及到人的性格相关,并且要更善于如何和别人进行谈话,面对B端、C端的销售打法都不一样。
所以这种组建方式要想从内部来孵化,原班人员要完全摒弃掉以前的大厂工作方法,是需要相当大的思想挑战。
大厂的方法论,反而是快速孵化产品的枷锁
我们真的做产品研发,其实只需要关注所要用到的核心技术,随着产品上线后,其余部分可以逐步完善。
而大厂太多的方法论是没用的,比如设计、技术规范、项目管理方法,这些对于大厂内部人来说是一个思想枷锁。
说得好听一点就是为了让你更好成为大厂的技术螺丝钉,所整理出的技术方法论,但实际上却很难用得少。
他们而不是最佳产品构建与孵化的方法。比如在我分享的简易设计方法论里,其产品框架就是先上核心功能,验证了商业模式与得到第一批用户之后。
套用那些大厂的方法论反而增加了自己的UI设计、开发的工作量,甚至是研发时间周期。
并且很多方法论是基于某个项目来总结的,这些项目的本身时间周期也不长,可能就几个月甚至是短短2-3年,方法论的深度是非常局限的。
最后:大厂的产品经理,可以用业余时间做AR的应用APP
在新的计算机终端AR眼镜来临前,提前布局团队与研发,我相信你就不会被淘汰了,而利用这些新技术终端平台,就可以在大厂的环境里做一个自己的产品了。
在2025年,我建议大厂的产品经理不仅要用AI,而且要在AR眼镜上做开发者,创建一个简单的功能模块应用,也是一个全新亮眼的产品,可以快速得到用户,这就是新技术与新平台下的优势。
今天的分享就到这里了

 

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