不仅如此，用友还深陷人事变动的漩涡，这背后反映出其在试图改变不利局面时，尚未找到行之有效的方法。频繁的人事变动犹如企业内部的不稳定因子，冲击着业务的连贯性与团队的凝聚力，进一步阻碍了其摆脱亏损困境的步伐。
众多其他 SaaS 厂商同样在亏损的苦海中挣扎，据相关数据显示，中国 99% 的 SaaS 公司都处于亏损状态，只是亏损程度有所差异。
这种大面积亏损的背后，是一系列深层次问题的交织。从产品角度看，许多厂商产品缺乏独特的价值主张，功能同质化严重，难以在市场中脱颖而出，吸引并留住客户。在市场拓展方面，高昂的获客成本犹如一座大山，压得企业喘不过气来。随着流量成本的飙升，获取新客户的成本急剧增加，企业为了开拓市场，不得不投入大量资源，然而效果却不尽如人意，投入产出比严重失衡。从运营管理层面而言，部分企业盲目追求多元化发展，摊子铺得过大，却未能在核心业务上深耕细作，导致资源分散，核心竞争力被削弱，最终陷入 “增收不增利” 甚至亏损加剧的恶性循环。
01
信创带来新机会，为什么营收和利润双降？
在信创的大背景下，诸如 SAP、Oracle 等外企选择部分业务撤退，这本应为国内企业服务厂商腾出广阔的市场空间，带来新的增长机遇。然而，现实却令人大跌眼镜，国内厂商不仅未能有效承接这些市场份额，反而出现了营收和利润双降的尴尬局面。
究其原因，首先是产品和服务能力的不足。国内部分厂商虽然在某些领域有一定的产品基础，但与国际巨头相比，在产品功能的完整性、深度以及服务的专业性、及时性上仍存在较大差距。当面对原本使用外企高端产品和服务的客户时，无法满足其复杂、多样化的需求。例如在一些大型企业的核心业务系统，如高端制造业的生产制造管理、金融行业的风险管理等领域，国内产品的功能和稳定性难以支撑，客户对国内产品缺乏信心，导致这些潜在客户流失。
其次，生态体系不完善也是重要因素。外企长期在全球市场运营，构建了庞大而完善的生态体系，涵盖了上下游供应商、合作伙伴、技术服务商等，各环节紧密协作，能够为客户提供先进的解决方案。而国内企业服务厂商的生态体系尚处于发展阶段，合作伙伴之间的协同效应不明显，在技术对接、产品整合等方面存在诸多障碍，无法为客户提供全方位、一体化的服务体验，限制了市场拓展能力。
再者，品牌影响力的差距不容忽视。国际企业服务巨头经过多年的市场耕耘和品牌建设，在全球范围内树立了极高的品牌声誉，客户对其品牌的认可度和信任度极高。相比之下，国内厂商的品牌知名度和美誉度较低，在市场竞争中处于劣势，客户在选择产品和服务时，往往更倾向于知名的国际品牌，即使国内产品在价格等方面具有一定优势，也难以打动客户，且陷入价格战，伤害更大。
02
国内巨亏，国外企服一路高歌
与国内企业服务厂商的惨淡经营形成鲜明对比的是，国外的一些企业服务巨头发展态势良好。以SAP为例，其利润和市值逐年攀升，2025年一季度SAP财报显示总收入90.1亿欧元，增长12%，云业务订单增长28%。
Oracle 同样实力强劲，在数据库、企业软件等多个领域拥有深厚的技术积累和广泛的客户基础，其产品和服务覆盖全球众多企业，为企业提供从数据管理到业务流程优化的全方位解决方案，凭借着强大的技术实力和完善的服务体系，在全球市场获取了丰厚的利润。2025财年第三季度财报显示，云应用（SaaS）收入增长9%至36亿美元；Fusion Cloud ERP（SaaS）、NetSuite云ERP（SaaS）均增长16%至9亿美元。
Salesforce 作为全球知名的客户关系管理（CRM）软件提供商，通过不断创新和拓展业务领域，营收持续增长，2024 财年营收达到 184.58 亿美元，营收增速为 9.5%，净利润率达 16%。其成功源于对客户需求的精准把握，以客户为中心构建产品和服务生态，不断提升客户体验，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
这些国外企业服务巨头之所以能够取得如此优异的成绩，一定是有特别之处，具体如下：
聚焦核心赛道，打造生态壁垒：Salesforce从CRM切入，逐步构建PaaS平台（Force.com）与AI生态（Einstein），通过并购整合能力边界（如收购Tableau增强数据分析）；
产品价值主张清晰：SAP以“管理方法论+行业Know-How”捆绑销售，客户买单的不仅是软件，更是先进管理模式；
盈利模式可持续：订阅制收入占比超90%，客户续费率高达80%以上，形成稳定现金流；
注重客户成功：深入了解客户需求，提供个性化、定制化的解决方案，帮助客户实现业务价值，进而建立了长期稳定的客户关系。
完善的生态体系：通过与众多合作伙伴协同发展，实现资源共享、优势互补，为客户提供更加全面、优质的服务，进一步巩固了市场地位。
03
国内企业服务的策略的一些思考
策略1：聚焦主业，打造核心产品力
以某财务头部厂商为例，其产品线繁杂，虽然覆盖了财务、人力资源、供应链等多个领域，但除了财务产品线具有一定竞争力外，其他产品在市场上的竞争力明显不足。这并非是产品本身功能不够强大，更多的是在服务能力以及生态综合能力方面存在明显短板。
如财税领域，当下数电票的大趋势下，国内财务厂商本应紧紧围绕财税业务进行深度拓展，抓住这一政策红利。然而，实际情况却是在这一领域反应迟缓，不仅未能充分享受此政策红利，反而被其他厂商蚕食市场份额，甚至连原本具有优势的财务主业也受到冲击。
这里让我们看看聚焦主业成功案例，金山傅盛的成功历程，犹如翻开一部精彩的商业传奇。在他刚接手金山时，公司产品线繁杂，核心业务模糊。傅盛当机立断，挥舞“手术刀”，果断砍掉一系列非核心产品，将全部精力聚焦于金山毒霸这一核心产品。
为了把金山毒霸做到极致，傅盛带领团队踏上了艰苦卓绝的征程。在产品性能优化方面，研发人员日夜钻研，对病毒查杀引擎进行深度优化，使其查杀率大幅提升，能够精准识别并清除各类新型病毒。同时，他们对软件的运行速度也下足了功夫，经过无数次代码精简和算法优化，金山毒霸在保障强大防护功能的同时，运行时几乎不占用系统资源，大大提升了用户电脑的流畅度。
在用户体验提升上，团队积极收集用户反馈，从界面设计的简洁美观，到操作流程的便捷易懂，都进行了全方位改进。还专门设立了 24 小时客服团队，随时为用户解答使用过程中遇到的问题。在市场推广策略上，金山团队精准定位目标客户群体，利用线上线下多种渠道进行宣传。线上通过社交媒体、专业论坛等进行口碑营销，线下则与各大电脑厂商合作，将金山毒霸预装在新电脑中。
凭借着对产品性能的极致打磨、对用户体验的高度重视以及精准有效的市场推广，金山毒霸在竞争白热化的杀毒软件市场中成功突围，迅速抢占市场份额，为金山后续的多元化发展奠定了坚实基础。
国内企业服务厂商应深入剖析这一成功案例，明确自身核心业务领域，集中优势资源打造具有核心竞争力的产品。
策略2：提升客户成功的专业能力
国内厂商常陷入“功能交付即终点”的误区，实则客户成功始于交付后的价值兑现。以某头部厂商资金管理实施为例，顾问仅能机械响应客户需求，既缺乏对行业资金流动规律的理解，亦无法构建前瞻性框架（如司库体系搭建、现金池设计），最终沦为需求执行工具。其本质是专业能力断层：一线团队缺乏行业Know-How深度洞察，服务停留在功能堆砌，未能将产品与客户业务战略结合。
对于国内企业服务厂商而言，实现长远发展的核心在于客户成功，即助力客户达成目标、实现价值交付，而非单纯被动响应客户需求。
客户成功专业能力的提升迫在眉睫。企业应委派资深的客户成功经理，深入洞察客户的业务生态，从战略规划到日常运营，全面剖析客户需求，真正掌握行业Know-How。在客户使用产品前，依据其业务痛点与目标，定制贴合实际的解决方案，实施过程中让价值显化出来，让客户更早体验到“Aha”时刻，打造一套行之有效的客户成功方法。
客户方能切实感受到产品与服务为其创造的价值，进而建立长期稳定的合作关系，企业也将凭借良好口碑赢得市场，实现可持续发展。
在提升自身客户成功服务能力的同时，培养生态合作厂商同样至关重要。生态合作厂商的能力水平，直接关系到整个生态体系的协同效应和市场竞争力。因此，企业不仅要关注自身的发展，还需投入相当大的精力，助力和辅导生态合作厂商具备与业务相匹配的能力。
培养专业的客户成功人员不可或缺。这些人员不仅要精通业务知识，还应具备高效且优质的辅导能力，能够针对生态合作相关厂商及其人员展开有效指导。通过系统的培训与实践，让客户成功人员深入理解生态合作厂商的业务需求、运营模式，进而为其提供精准、实用的辅导策略，帮助生态合作厂商提升服务质量、优化业务流程，共同推动整个生态体系的繁荣发展。
策略3：建立多方共赢的利润分配体系
在企业服务市场中，若想实现健康、可持续的发展，构建多方共赢的生态体系至关重要。在传统的商业模式下，客户资源归属于经销商，基于自身利益考量，经销商有足够的动力做好客户实施与维护工作，以此提升客户满意度，促进业务的持续增长。
然而，云服务模式的兴起，彻底改变了这一局面。云服务在初始阶段的收入相对较低，往往难以覆盖经销商的运营成本。而且，在后续的业务流程中，客户与经销商的关系也变得不再紧密，客户资源归属存在不确定性。此时，客户全生命周期价值（LTV）所带来的收入成为了影响经销商收益的关键因素。如何保障经销商在云服务模式下的合理收入，成为云服务设计过程中必须重点思考的问题。此外，经销商的年度经常性收入（ARR）呈指数级增长态势，这意味着若没有一定规模的客户群体作为支撑，经销商的长期生存将面临严峻挑战，这些都是国内企业服务行业亟待深入思考并解决的重要问题。
从产品角度来看，一款优秀的企业服务产品，应当具备卓越的品质与强大的功能。它不仅要能够精准契合客户的业务目标，为客户创造切实的价值，还要能有效解决客户在实现目标过程中遇到的各类阻碍，助力客户突破发展瓶颈。
对于生态厂商而言，在参与产品和服务的供应过程中，获取合理的利润是维持其持续发展的关键。只有保证了合理的利润空间，生态合作厂商才会有充足的动力去积极拓展市场，提升交付服务质量，不断探索创新，实现自身的可持续发展，进而为整个生态体系注入源源不断的活力。
实施人员作为产品落地的关键一环，其专业价值需要得到充分体现。通过专业认证体系，一方面可以让实施人员的收入得到合理增长，另一方面也能够彰显他们的专业能力。这样一来，能够有效激发实施人员的学习热情和工作积极性，促使他们不断提升自身业务水平，为客户提供更为优质、高效的实施服务，确保产品能够顺利落地并发挥最大价值。
从客户层面出发，当客户使用产品后，若能切实感受到产品为其业务带来的积极变化，帮助他们达成既定目标，实现业务的增长与优化，客户便会认可产品的价值。基于这种认可，客户不仅愿意持续投入资源使用该产品，还会主动向其他企业推荐，从而为产品树立良好的口碑，拓展市场份额。
以 SAP 的成功模式为例，SAP 精心构建了庞大且完善的生态体系。在这一体系中，SAP 的合作伙伴可获得首年合同金额 40% 的分成，并且在后续还能持续获得维护费分成。SAP 凭借自身强大的技术实力，提供核心的企业管理软件产品。同时，通过与众多合作伙伴紧密协作，为客户提供从软件实施、定制开发、技术支持到行业解决方案等一站式、全方位的服务。合作伙伴基于 SAP 平台进行二次开发，进一步拓展产品功能，满足不同行业、不同客户的个性化需求。客户在使用 SAP 产品和服务的过程中，实现了企业管理的数字化、智能化转型升级，显著提升了企业竞争力。而 SAP 及其合作伙伴也凭借优质的产品和服务，获得了相应的利润回报，形成了互利共赢、良性循环的生态体系。
国内企业服务厂商应深入学习并借鉴 SAP 的成功经验，积极探索并构建适合自身发展的多方共赢生态体系。通过这种方式，推动整个国内企业服务行业朝着更加健康、繁荣的方向发展，在激烈的市场竞争中实现可持续发展的目标。
策略4：品牌升级，从“卖功能”到“卖价值”
企业若想实现盈利，唯有构建强大的品牌能力，才能在市场中拥有议价权，进而促成多方共赢的生态格局。Salesforce 的成功秘诀，在于率先定义了 “客户成功” 这一前瞻性理念，将品牌价值升维至战略层面；反观国内厂商，大多仍停留在产品功能对比的初级竞争阶段，陷入同质化竞争的红海而难以突围。
国内企业服务厂商不能仅满足于销售产品功能，而应将品牌战略提升至核心竞争力构建的高度。国际领先的企业服务品牌之所以能在全球市场畅行无阻，绝非仅依赖强大的产品功能 —— 更重要的是，它们善于将先进的管理方法论、行业 know-how 与产品深度融合，形成独特的价值主张。这种 “理念先行” 的品牌策略，让客户在选择产品时，不仅是采购一款软件工具，更是在引入一套适配未来发展的管理体系或业务增长解决方案。
从 “功能竞争” 迈向 “价值定义”，本质上是品牌从工具属性到战略伙伴角色的蜕变。国内厂商需以行业趋势为锚，挖掘客户深层需求，将技术优势转化为可感知的价值主张，让品牌成为先进管理理念的载体，而非单纯的功能集合。
然后通过有效的品牌传播和市场推广，将这种价值主张传递给客户，让客户深刻认识到使用其产品不仅是购买了一款软件，更是引入了一种先进的管理模式和业务提升方案，从而帮助客户实现成功。
国内企业服务厂商要提升品牌战略，首先要深入研究行业发展趋势和客户需求，结合自身的技术优势和产品特点，提炼出独特的价值主张。
例如，在数字化转型浪潮下，企业可以提出帮助客户实现 “敏捷数字化转型，快速提升企业竞争力” 的价值主张。然后，围绕这一价值主张，从产品研发、服务提升、市场推广等各个环节进行全方位的品牌建设。
在产品研发过程中，将价值主张融入到产品功能设计中，使产品能够切实体现这一理念；在服务方面，为客户提供个性化、专业化的服务，帮助客户更好地理解和应用产品，实现价值主张；在市场推广方面，通过多种渠道，如线上营销、线下活动、行业研讨会等，向目标客户群体传播品牌价值主张，提升品牌知名度和美誉度，树立良好的品牌形象，让客户在选择企业服务产品时，能够优先考虑本品牌。
04
小结
国内企业服务行业正处于关键的发展时期，虽然目前面临着诸多困境，但也蕴含着无限的机遇。希望国内企业服务厂商能够深刻认识到自身的问题与不足，积极借鉴国内外优秀企业的成功经验，聚焦主业，打造核心竞争力；不断提升自身能力，积极布局第二增长曲线；建立多方共赢的生态体系，实现可持续发展；加强品牌战略提升，树立独特的品牌形象。
通过这些努力，为中国企业提供先进的管理思路和方法论，打造出具有国际竞争力的企业服务产品，而不是陷入无效的、低水平的产品功能抄袭。
相信在众多厂商的共同努力下，国内企业服务行业将迎来蓬勃发展的新局面，为中国企业的发展壮大提供坚实的支撑，也期待越来越多优秀的企业服务产品能够涌现出来，在全球市场中绽放光彩，助力国内企业服务厂商在市场竞争中取得优异成绩，实现盈利与可持续发展的目标。
路虽远，行则将至。
