导读：大部分SaaS产品经理都会做竞品分析，但是有价值的分析报告却很少。原因在于，大部分SaaS产品经理的竞品分析都局限于当下负责的一小块功能，或者虽然有广度，但是不够深入
大部分SaaS产品经理都会做竞品分析，但是有价值的分析报告却很少。原因在于，大部分SaaS产品经理的竞品分析都局限于当下负责的一小块功能，或者虽然有广度，但是不够深入。俗话说，不想当将军的士兵不是好士兵。根据我多年的职场经验，有能力的人总会获得成功机会。而没有能力的人如果“幸运”的获得了机会，反而会成为失败的导火索。竞品分析也一样——如果你只着眼于眼前的工作，或者满足于肤浅的报告——那么你的能力将无法得到提升，未来也很难胜任产品负责人的工作。今天，我们就来看一份SaaS产品负责人级别的竞品分析。如果你能按照这个框架进行实践，就可以更快具备产品负责人的能力。产品是SaaS商业模式的核心，这就意味着，只有从战略、运营和产品设计三个层面进行分析，我们才能洞察竞品的优劣势，预判它可能采取的策略，并从中汲取经验教训。即竞品存在的价值是什么？它满足了什么客户的什么需求？客户为什么愿意付费？竞品通过什么策略进行获客和留存，从而实现规模化盈利？竞品有哪些独特的内部能力，包括团队能力、技术能力和服务能力等竞品有哪些稀缺的外部资源，包括数据、标杆客户、C端用户等竞品客户有哪些核心场景？场景覆盖全不全？标准化程度高不高？值得一提的是，只是满足上述结构要求，那么还只是“及格水平”。如果缺乏“洞见”，仍然会被认为是一份粗略、浮于表面的分析报告。因此，我们需要多方收集信息，并且通过细致的分析和验证，得出自己独到见解，比如：战略定位是SaaS产品的根本。如果对一款竞品的战略定位没有清晰的认知，那么就不可能有什么深刻的洞察。第一个关键点是客户价值。具体包括客户是谁？他们有什么痛点？竞品的解决方案是什么？客户付费意愿强不强？第二个关键点是产品类型。产品类型决定了SaaS公司给客户交付什么样的价值，以及SaaS公司在产品能力上可能存在的优劣势。比如，管理型产品主要帮助客户解决管理问题。由于大型企业对管理问题更为关注，因此往往是管理型产品的核心客户。同时，由于大型企业个性化需求复杂，管理型SaaS往往面临标准化的难题，因此他们大多都会选择建立PaaS平台，或者研发基本的自定义功能。工具型产品主要是帮助员工和组织解决效率问题。这一类产品的标准化程度较高，但是行业深度不够，护城河较低。和管理型、工具型主要解决管理或效率问题不同，业务型产品主要解决收入问题，即帮助企业服务客户，从而创造收入。这一类产品的功能复杂度相对较低，但是要求SaaS公司能够提供咨询甚至代运营的能力，从而帮助客户拿到“商业结果”。最后一类是平台型产品。行业领头羊因为积累了大量客户资源，从而可以搭建平台，帮助客户寻找SaaS公司，也帮助SaaS公司获客。比如钉钉、企业微信都有平台型产品的属性。市场规模是SaaS产品的天花板。比如，面向夫妻老婆店的SaaS产品，他们的市场天花板就是全国约600万家传统便利店。除了当下的市场规模，我们还需要考虑市场的发展趋势。比如，房地产行业就有较强的周期性，我们需要判断未来几年房地产行业会不会陷入低迷。这可能会影响竞品分析的结论，从而决定我们要不要进入，以及何时进入新市场。其一是政策环境。比如教育政策就对校外培训SaaS有较大的直接影响，对校内教育SaaS也有间接影响（比如大规模的公转私）。其二是商业环境。比如区块链行业很少见到融资的SaaS创业公司，核心原因就是区块链缺少落地的商业场景，因此发展前景还不明朗。即便用户价值和市场规模都很大，SaaS产品未必就有很大的商业价值。核心原因之一是标准化程度。如果SaaS产品的标准化程度很低，那么商业效率就会很低。比如制造管理SaaS（MES）就没有出现很多知名的SaaS创业公司，行业集中度也非常低。核心原因就是MES标准化很难，即便是领先的SaaS公司，由于商业效率太低，也无法快速占领市场，从而实现规模化盈利。一般来说，一个大行业往往有1家领头羊、2家追随者，N家细分赛道玩家。比如在办公协同SaaS市场，从用户数来看，钉钉就属于领头羊企业，企业微信和飞书则是追随者。还有很多小的SaaS公司，他们主要通过差异化策略占领较小的细分市场。比如领头羊企业会占领最大的一块市场，并且尽可能覆盖更多的客户群体。而追随者则会在牢牢控制细分市场的前提下，想办法攻击领头羊企业的市场。另外，在竞争分析方面，还需要考虑到来自巨头的威胁。比如，做低代码的SaaS公司，就需要分析它和平台级低代码产品的竞争策略，即如何避免和巨头的直接竞争。在这个信息爆炸的时代，即便是再优秀的产品，如果没有合适的增长策略，也很难获得应有的商业成功。因此，要全面分析一款SaaS产品的优劣势，判断市场潜力以及我们跟进的必要性，就必须分析它的增长策略，即如何获得客户，如何留住客户。增长策略的第一步，往往是客户的分类分层。比如，按照客户行业，可以分为快消品行业、制造业等客户类型；按照销售规模，可以把客户分为百亿级企业、十亿级企业、千万级企业等客户层级。分类分层的目的，在于不同类型不同规模的客户有不同的痛点和付费能力，需要采取不同的策略去触达和服务。比如，年销售额在千万级的客户，愿意为一款SaaS产品支付的年费，往往在万元甚至千元级别，因此最好采取电话销售的方式成交，从而提高获客效率，反过来也可以降低产品售卖价格。而年销售额在百亿级的客户，就不能采取电话销售的策略，而应该尽可能面对面的交流。我们需要分析竞品的主要获客渠道，以及各渠道的效率。比如，如果竞品在抖音进行获客，而且效果显著，那么我们也需要考虑是否应该拓展抖音渠道。主要分析竞品的护城河，即客户为什么会选择续费。这方面的分析，可能需要对竞品的用户进行调研，以获得尽量准确的信息。一般来说，SaaS产品的护城河包括业务数据、用户习惯、替换新产品的潜在风险等等。我们应该尽可能获取竞品的关键业务指标。比如竞品的付费用户数、获客成本、续费率等等。这些指标可以验证竞品增长策略的有效性，也帮助我们检查竞品分析是否足够准确。对于有赞这样的上市公司，可以通过财报获取这些指标数据。而对于非上市公司，我们可以通过人际渠道获取信息。当然，这些信息往往都是商业机密，因此也不用过于勉强。下一篇文章，我们继续讲解竞品分析的另外两个部分：能力与资源、场景与体验。
