在这样一个万众创业大众创新的时代，创新成了每个人的口头禅，有人每天会迸发出很多新奇的点子，并为此跃跃欲试，要辞职去实现这个改变世界的点子。
然而，从一个点子到一个产品、从一个产品到改变人们的生活，这中间还有一万步要走。那么，首要的就是如何判断一个点子是否靠谱，避免在创业的道路上刚出发就死在了家门口...
（1）
如何判断一个点子是否靠谱？
首先，什么是靠谱。我们姑且认为一个可产品化、有用户价值和商业价值的点子是靠谱的。
可产品化：表示在现有技术下，可以通过设计并构造一个产品来实现这个点子的核心逻辑。
有用户价值和商业价值：是判断一个产品的两个重要维度。本质上是要确定关乎需求的逻辑是否在产品上、商业上行得通。
用户价值表示能够帮助用户解决某一类问题，从而能够赢得一部分的用户。
商业价值表示产品的各类用户愿意付出某个价值物来交换产品的使用权，这个价值物可以是具有直接价值的金钱，或者是具有间接价值的用户注意力、用户真实信息/需求、用户的社交关系等，这其中最弱的间接价值物就是用户时间。
产品的创造者可以直接获取金钱价值，或再次转售间接价值给第三方而获得金钱。
有用户价值而缺少商业价值的产品，能够实现足够的产品市场覆盖率，但没有与其产品天然相关的规模盈利主线，如墨迹天气、博客、小众的资讯网站等。
有用户价值同时也具有商业价值的产品，有足够的产品市场覆盖率，并且其产品与盈利主线有天然联系。这样的企业通常能够成功上市，如腾讯、百度、阿里巴巴、新浪、还有一堆游戏企业。
还有一类是用户价值和商业价值都没有的企业，往往会成为创业路上的警示路标。
有商业价值而缺少用户价值的产品是不存在的，因为没有足够规模的产品真实承载运营之前，所谓的商业价值/模式，只是一种假设。
（2）
从一个点子到一个创业项目，需要思考的深度和广度是完全不同的。
一个靠谱的点子，本质上就是一个可行的创业项目。
因此，可通过一个“创业项目模型”来评判一个点子是否靠谱。这个模型能够描述大多情况下公司从点子到最终结果要经历的路径了。（创业项目模型原创自刘飞—《从点子到产品》作者 ）
一个好的创业项目要自下而上的考量各个层面的解决方案。而，作为“点子”来说，底下三层才是创业时最先要捋清楚的。我们在前期“闷头想”的途中，这三层务必要先搞明白！
战略层是创业出发的旗帜，通过这面旗帜来聚资源（团队）、指方向和定策略。产品模型层专注于如何实现产品的用户价值；商业模式层专注于如何实现产品的商业价值。一个创业项目BP也是重点关注这三个层面的方案。
之上的四层，从产品功能层到品牌层，则是关注如何将一个“点子”实现出来并推向市场。
（3）
案例一：陪游的点子
战略层：
这个项目的场景是，有些相对有个性需求的用户，比如年轻人，在去陌生的地方旅行时，希望有些不太一样的体验。众所周知现在国内旅游景点相当雷同，都是充斥着义乌小商品和铁板鱿鱼，公园看起来也差别不大。怎么去体验到当地人最有特色的生活环节，这是一个主要的需求，也是要解决的问题。
产品模型层：
供给方面：在当地招募一批有想法也爱玩的年轻人，让他们整合出一些碎片化的旅游体验（而不是像旅行团那样几天几夜都完全安排），小到半小时，大到半天，可以去一些特定的场馆、餐厅，参与一些特殊的文化体验、体育活动。分为陪游和无陪游两种。陪游的比如，在巴黎街头摄影留念；无陪游的比如，日本深夜食堂初体验。
需求方面：针对年轻的游客，比较爱自由的、从来不跟团的，在生活品质上有一定要求的，在消费上也不会太拮据吝啬的。
供给需求的平衡：游客为个性化的这些碎片体验服务支付费用，免费场所的体验服务支付给陪游费用，收费的体验服务支付给商家。
商业模式层：
平台赚取信息撮合、体验包装的差价，也就是抽成。
现在看来，有些想法相对比较不成熟。但即使不是一整套马上可以执行的方案，至少算得上是一个“相对完整的点子”了。
案例二：共享游戏的点子
描述过这样一个点子：
现在每个主机游戏的玩家，游戏盘、游戏碟、游戏卡大都是会流动性的，因为游戏玩过了很多就再出售给别人，这样不会浪费。
因此，可以做一个共享游戏的平台，给这些玩家用。大家来这上面卖自己的游戏，以及买别人的二手游戏。
这是他的核心想法。基于这个，他跟我又描述了一个想法：
我觉得可以用积分的形式，来约束大家。我卖的游戏直接赚取积分，积分多了就可以买别人的游戏。就跟其他产品的积分商城一样。
接着，他又做了补充：
朋友圈是个好地方。我想做一些好的朋友圈分享功能，来激发大家的熟人关系里的类似需求。
他甚至还画了一个相对很完整的产品功能的逻辑导图，密密麻麻的。
在他看起来，或者在很多人眼里，这已经是个完整的点子了吧？虽然称不上是可操作的方案，但作为点子它没什么问题吧？
问题还是很多的。
我们总结上面的几项中心思想：
是针对主机游戏的玩家；
大家在平台上买卖二手游戏；
积分的形式作为交易货币；
朋友圈作为主要传播渠道。
看起来也没啥，我们放到模型里去。
战略层是有描述了，但是：
从产品模型上来说，这个平台的价值在哪里？只是做信息撮合吗？跟闲鱼的区别？跟 58 同城的区别？跟淘宝的区别？用户能够用大平台解决问题，为什么要用你的平台？
商业模式上，怎么赚钱？
朋友圈传播只是渠道而已，不构成产品的核心价值。谁还不能朋友圈传播呢？
积分这种功能价值何在？用户为什么不卖成钱，退而求其次想要换成积分？用户为什么要减少自己的收益？
这还只是在最基本的产品点子上来说，如果再往如何获取流量、如何用户运营看，更是有无穷的难点和没想清楚的地方。
案例三：可回收垃圾的点子
点子的描述是：
现在塑料瓶、玻璃瓶、各种饮料包装、快递包装等等，这些可回收的垃圾，非常不环保，也很浪费。我想在人群集中的地方，设立一些回收站点，可以支付一定的费用给用户，以及给他们环保上的一些激励。这件事做成，还是很有商业价值的，也很有社会意义。
她的补充是：
比较集中的地方，我们最开始关注的还是校园。一方面校园的人群非常密集，另一方面学生的环保意识可能比较强。
还有一个补充，几乎跟刚才说的朋友如出一辙：
我们可以先不给用户钱，给他一定的积分。到时候用积分去换取各种商品。这些商品我们可以跟商家谈。
她的中心思想是：
可回收的垃圾既有商业价值，又有社会意义；
校园是个靠谱的场景；
积分是吸引用户的手段。
同样的，放到模型里去看：
这个看起来是更加一塌糊涂，没想清楚的例子：
目标用户到底是为了赚钱，还是为了环保？这两类用户的需求完全不一样。即便是有人同时有两种需求，在这两个需求上他们的问题也完全不同。
产品模型上，从供需匹配的角度看，用户为了收集和投递这些可回收的东西，要花费的时间精力，是否能跟最终的收益成正比？这点非常存疑，大学生出去发传单的收益可能都多出几倍。
商业模式里，单价如此之低（几分钱到几毛钱），即使量非常大，能产生的商业价值有多少？
跟共享游戏同样的道理，作为积分，它的意义在哪里？
校园只是设想了一个场景，也代表不了什么。
当然，这些是作为商业项目来看的，公益项目就完全另说了。
（4）
通过上述例子，可以看到，一个完整的点子，意味着产品模型和商业模型已经心里有数，而在动工之前，上几层的大概方案也都应该有板有眼了。
要牢记， 我们创业项目提供的产品或者服务，是为用户解决问题的。解决的根本问题、如何解决问题，也就是产品模型；怎么让盈亏平衡，而不是变成纯粹的烧钱做公益，这是商业模式。这些做得足够好，项目才有可能推动下去。否则，再怎么推都没有用。
那么，如何完善一个点子呢？
第一步：先想清楚用户是谁
用户是谁非常重要。很多人想点子只是觉得，“我的产品设想的体验，比原来的好”然后就推理出来“用户没道理不用啊”。
说实话，只是做出“产品优化”离真正能把所有用户都吸引过来，差别还远着呢。
举个简单的例子，你是一个搜索引擎技术的奇才，你自己开发了一个搜索产品，准确率比百度都高，我们说个夸张的，准确率高出整整 20%！那么是不是你的产品上线，第二天百度用户就全部转移，百度当场倒闭，大家叫好？
显然不是啊。用户要转移，是有巨大的成本的，尤其是对于巨头平台所拥有的那些用户，百度提供的不仅仅是“搜索准确率”这么一个保障，还有大量的其它功能在。除非你在各方面做得都比百度好，那这样的成本不亚于重新做一个百度规模的公司。
因此要判断清楚用户是意义重大的。关键点在于：
用户是谁？是什么样的属性？
用户有多少？
而这两点就衍生出来更多：
用户现在是怎么解决你准备解决的问题的？
用户要转移到你的平台上，要花费多少成本？
用户愿意在这件事上花多少钱？
......
不要只看事，不看人。最后任何商业项目，钱都是用户口袋里出的。用户都不知道在哪里，那后面几步的问题就更想不清楚了。
第二步：搭建产品模型
产品模型的核心关注点是“设计的合理性”，使得需求能够良好运转起来。
做产品逻辑时，应掌握一种方法，把所有想到的关系捋清楚，并且画成流程图或者结构图，在纸上运行一遍，看是不是可以跑的通。
怎样的产品模型才称得上是合理的呢？
可以通过一个产品模型检验矩阵，从三个层面九个问题来判别产品设计的合理性。
首先，从最底层看，判断市场、需求，以及用户是否真正存在。
市场的存在：指的是这个市场是否成熟。例如，VR市场尚未成熟，用户群还是停留在少数极客的程度。
需求的存在：指的是需求出自臆想，还是真实的发现？
用户的存在：指的是针对判定出的需求，用户群到底存不存在。是否足够成为支撑我们产品的用户群。
其次，看需求满足的逻辑是否合理。
提供的可能：对于单方的产品（如新闻客户端、搜索引擎），服务和内容是我们官方提供的，需要考虑是不是从现实层面真的可以提供；对于多方的产品（如外卖平台、问答平台），服务和内容则是由另一端的用户提供，他们有没有意愿也需要考虑。
发生的场景：如果用户存在、需求成立，但却找不到发生的场景，自然也是不合理的。例如，需求和供给的人群无法在地理区域上对接上；或者，用户认可产品提供的功能，但用户却找不到恰当的使用时机和触发条件。
接受的意愿：产品不能只考虑需求本身的合理性，而不考虑用户对它的接受程度。例如，各种O2O上门服务。
最后，看产品模型创造的价值是否是正面的。在效率、成本、体验三个方面，至少要在两个不降低的情况下，对另一个做提升。
第三步：确定商业模式
商业模式的核心关注点是“盈利的合理性”。
产品模型主要强调用户和市场上的逻辑合理性，商业模式主要强调在经济和商业上的逻辑合理性。
说到底，做任何产品和服务，还是都要赚钱。现在已经不是那个有流量、有用户就可以再考虑圈钱的时代了，道理很简单：流量和用户都在 BAT 和第二梯队的大佬手里了，而且越来越集中，突破的机会非常渺茫。
赚钱的形式看似多种多样，但本质上主流的就四种：
广告：解决了广告的精准问题；2017年中国网络广告市场规模预期达到3500亿元。
抽成：主要是在信息或服务对接的多方平台。大部分的佣金都是向服务者或者卖家收费，少部分会向消费者收费。
增值服务：获得额外的产品特性或服务特权。
售卖：售卖虚拟产品或企业服务。
到底赚钱的点在哪里，这是第一需要考虑的问题。接下来至少还要考虑几个问题：
用户愿意掏多少钱？
多少用户愿意掏钱？
收益能否支撑公司正常运转的支出？
这个也许在前期不太容易分析得太具体，不过模糊的判断还是做得出的。一个做几毛钱客单价生意的项目，跟一个做几百块客单价生意的项目，商业价值自然完全不同。
对于商业模式来说，还存在一个重要的问题：商业模式不只意味着怎么赚钱，还要考虑清楚怎么花钱。也就是说，盈利能够覆盖成本的模式才是合理的模式，仅仅有盈利不能算有效模式。
关于商业模式的分析模型，可以参考《商业模式新生代》中提出的“商业模式画布”模型。
第四步：识别市场纵深
市场纵深的核心关注点是“时空延展性”。
大概需要了解以下几个问题：
（1）想要进入的市场的状况是怎么样的？会发生怎样的变化？
市场竞争环境、相关技术演进、相关政策变化等。
（2）面向的用户如何，会发生怎样的变化？
用户群体目前是怎样的？他们属于什么结构、有怎样的特征？这些属性会发生变化吗？对于不同年龄、不同领域、不同国家地区的用户，有没有拓展性？
（3）产品逻辑的拓展性如何？
对于当前的需求，可实现的产品方案是单一的，还是多样的？是否基于它们还能开展更多服务、实现更多功能。对于当前用户，是否能够发掘他们更多的需求并满足。对于垂直领域，是否可以扩展到相近的领域？如果扩展到这个领域，产品逻辑上可复用的部分是不是足够多？
（4）商业模式的拓展性如何？
赚钱的方式有一种，还是多种？对于当前的用户，使他们成为付费用户或者说产生商业价值的可能性会因为某些因素发生变化吗？
第五步：评估团队能力
团队能力的核心关注点是“比较优势”。
在做了上述的各项分析之后，再回过头来，就要看一件事了：我能不能行？或者换句话说，为什么偏偏是我？
美团创始人王兴曾经说过：“我始终认为人是最重要的，你是不是有足够好的团队？有足够好的团队，你才会有正确的战略，才会有强的执行力，所以归根到底都是人。”
作为产品经理，尤其要清楚团队资源的状况，不要只顾着做最好的产品，要考虑是不是有能力做这样的产品。比如：
我是否了解行业？
在核心竞争力上，我是否有优势？
相较别的创业团队，我是否能做得更好？
如果巨头也来做，我是否还有优势？
我能不能理清楚产品、业务、运营、市场这些事情？
我理不清楚，我有没有能力找到对应的人来做这些事情？
......
“为什么是你们做”这句话，应该是我们在分析任何需求、实现任何产品前都应该问清楚自己的。这句话包含两个意思：
其一，你们有能力做出这个方案吗？能力可能是多面的，不仅是产品设计的能力，还有技术能力、运营能力，还包括资金的情况。
其二，你们比其他人做有足够的优势吗？就是在各种所需的能力上，每项跟其他竞品团队的能力有多少差距？
证明你们的团队可靠，跟证明方案本身的可靠同样重要。
有时看到一些外行组成的草根团队，的确有些心疼。因为我见过同样的团队也在做，他们是 BAT 背景的产品经理和工程师，有多年管理经验的创始人，也有行业内的专家。从整个世界运转的逻辑来看，后者获胜简直是毋庸置疑的天理。
所以，真的要起步，先真正认清自己、看清对手再说。
