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tap 我去之前产品团队 12 人（含助理），我去之后 5 人（含我），出产品方案的产能大涨，研发评审会一次通过率从 70% 提高到 100%。
那么，如果员工离职怎么办？缺口怎么堵？
我来堵。我熟悉每一个需求，每一份文档，所有任务都要和我 1V1 地从头确认到尾。短期内我来指导别人补他的缺口，新员工到位后我来指导他快速接手。
但少数人评审怎么可能呢？所以我把产品评审分为深度交流，和集体交流。
集体交流就是大家常见的那一套。
深度交流，是把设计稿和 PRD 投在大屏幕上，然后从第一个模块，第一个段落开始。所有人盯着这一块，很安静地想一会儿，然后提意见，一直到没有更多意见后再看下一块。相当于现场逐字批改。
这么做和集体交流有什么区别呢？区别是我可以进入心流。
在集体交流中，一是我得考虑别人的感受，不能从头到尾细细地抠；二是意见也良莠不齐，很多时间耗费在低质量的讨论里。这些都会对我造成干扰，把我拉低到他们那个状态，思考的深度和他们差球不多。
但在深度交流里，我会掌控讨论节奏，毫无顾忌地，沉浸态地从头到尾，思考每一个细节，进行快节奏，同温层的讨论。其他人也可以加入这个语境里，“每一块” 都讨论到无话为止，一点点地把设计从头捋到尾。
独自画原型写 PRD，我的思考深度比如说是 90 分。深度交流，我的思考深度大概是 70-80 分。集体交流，我的思考深度最多只有 60 分。七嘴八舌，东拉西扯，注意力涣散。也就是交流环境受到的干扰越多，思考深度越浅。
所以我的习惯是，先拉上 PM 开小会深度交流，方案满意之后，再参加大会评审，收集广泛的反馈，查缺补漏。
这样的深度交流，相当于我和 PM 共同在一线设计产品，我来帮他提效，我来帮他保质。一周我大约要开 15 个左右的 1V1 小会，快速稳定地推进项目。
由于所有任务都需要我在 1V1 小会上细致地确认，理解深度超过 PM，然后我来和对口的研发核心快速碰一下框架设计，确认研发的立场，再转述给 PM，这样提交到研发评审的方案就减少了很多风险。
同理，我也会跟对口的运营核心先碰个头，一起把框架定下来，再由 PM 接手。
我做这些事，效率超高，而且会一次性跟研发核心，运营核心谈多个项目，通常每周碰一到两次。效率远远超过 PM 挨个约对方的时间。
这时候，我的控场能力可以大大提高会议效率。只要我在，就不可能出现拖沓不决。我把有难度的会议搞定，剩下的落地流程再交给 PM 去走。
所以我提效的方法，就是我自己大量深度参与每一个项目，每一个重要会议。只要我参与进来，就一定能飞快地向前推进。而我也很享受这种深度参与的感觉，不愿意做每天看报告的产品官僚。
提高会议效率，人比流程的作用大很多。按我的理解，如果没有我这种主动且强势的业务精英，什么流程优化都不顶用。
犬校同学追问：这样听下来，你下面的 PM 都好工具人呀，自己会比较累，下面的人成长也很慢。
答：如果 PM 的输出能接近我，赶上我，我也会甩手不管，只审核几个关键环节。
那么在单个项目输出上不如我的 PM，是否会成长缓慢呢？我觉得不是，每一个细节的深入讨论，我提供大量的方案建议与背景分析，相当于手把手地带，对成长亦有促进。
只不过，不如我的 PM 缺少 “独立选择” 的机会，虽不至于成长缓慢，但也不能（公司支付代价）快速成长。这是因为当时老板要求我 “给产品运营部门兜底” ，我说到做到，不允许 PM 给公司带来损失，所以严格审核每一个细节。
如果老板的要求侧重于 “提升产品运营部门经验值” ，我应该会是另一种管理方式，允许他们做选择，也不抠细节，但指出各种选择的利弊。事后多做复盘总结。
犬校同学背书：纯银一直在推行的小团队模式，还是能给到团队同学充足空间的。
答：小团队模式完全取决于：
leader 个人能力很强
leader 权力比较大 leader 喜欢小团队，喜欢在一线工作
大多数 leader 升职以后，精力顾不过来。A 级招 B 级，B 级招 C 级，产品团队渐渐就低效臃肿官僚化了。
我是个特例，是因为我的输出效率超强。前年操盘 tap 的 C 端产品，同时在点评带一个创新项目，两份工作都喂不饱我的产品欲望。而且我很享受同时带十几个项目，乐在其中。
如果我的权力再大一点怎么办呢？（很可惜没这个机会了）
一是把相对次要的项目放手给别人，二是培养我信任的，和我风格相似的嫡系去一线分担重要的项目，而我自己盯我最看重的项目。
总之，最强的人就应该冲在最前面。
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