数字化转型已经提了好几年了，现在各行各业都在做数字化转型，有些公司已经做出了数字化转型的成果，其中的佼佼者就是华为公司。
华为公司的内部数字化转型取得了很好的成果，而且还总结了一套数字化转型方法论，并利用数字化转型方法论帮助其他行业的客户进行数字化转型。
华为面向金融、矿山、政务、交通（机场、轨道、公路、水运、口岸）、电力等领域成立了军团，努力成为各行各业数字化、智能化、绿色化转型的最佳伙伴，从而支持公司实现持续增长。
华为是数字化转型的先行者，接下来我们一起向华为学习如何做数字化转型。
本文将从如下几个方面进行分享：
什么是数字化转型？
数字化带来的机遇与挑战
数字化转型难落地的 4 个问题
案例：华为、平安如何做数字化转型？
数字化转型的路径
如何在工作场景中进行数字化转型？
如何评估数字化转型项目的价值？
一、什么是数字化转型？
1. 什么是数字化？
数字化，就是把物理世界映射到数字世界。
物理世界中有“人、事、物、流程”，映射到数字世界后可以得到数据，数据可以粗炼出信息，信息可以精炼出知识，知识可以聚合为智慧。
数据、信息、知识、智慧的区别是什么？
参见下图。
1.85，这个数字作为数据本身是没有意义的符号。
信息是有意义的，例如1.85m是奥巴马的身高。
在大量信息的基础上，可以提炼出规律、方法论，例如大部分成人黑人身高在1.85m左右。
知识可以聚合为智慧、指导我们做出决策，例如销售给黑人市场的服装尺寸应该符合黑人的身高。
经过数字化，可以从物理世界中采集到很多数据，并利用大数据、AI等技术手段，把没有意义的数据变成能够预测分析、指导我们做决策的智慧，数据的价值得到了放大递增，就会体现出数字化的价值。
很多商业形态，就是把物理世界映射到数字世界。
互联网公司是较早做数字化的企业。例如，当当网就是把物理世界中的书店映射到数字世界；京东就是把物理世界中的百货大楼映射到数字世界。
除了电子商务，数字孪生、数字人、元宇宙等也是把物理世界映射到数字世界。
2. 为什么要数字化？
滴滴打车的数字化，就是把物理世界的司机、车、乘客、位置、时间映射到数字世界的订单、派单、路线、导航，这样就可以提高司机的效率（减少空跑）、优化乘客的打车体验（不用在路边干等）。
数字化的目的就是降本增效、优化体验，甚至可以带来业务模式创新。
降本增效与优化体验这两点容易理解，那业务模式创新是指什么呢？
我们来看一个智能汽车的例子。
车主在物理世界的驾驶行为和开车习惯都会被汽车的各种传感器采集下来形成各种数据。
这些数据经过处理，可以得到开车的速度、启停时间、行车里程、刹车距离等信息。
从这些信息中，可以总结出规律，比如车主的急刹车次数、驾驶习惯。
然后，根据不同车主的驾驶习惯，可以推出个性化保险定价服务。例如，行车里程少且驾驶风格比较稳重的车主，其保险费用会比驾驶风格比较激进冒险的车主低。
这种个性化保险定价服务相对于传统的保险定价方式是一种业务模式创新。
最新消息显示，比亚迪为了取得车险经营资格牌照，花费36亿元收购了易安财险的100%股权！
比亚迪成为了继特斯拉、小鹏、理想、蔚来等之后，又一家涉足保险领域的新能源汽车企业。
这些新能源汽车企业在拿到保险牌照后，必须采用差异化创新的策略与传统保险公司竞争，个性化保险定价服务或许是其中一种策略。新能源汽车企业拥有行车大数据，而传统保险公司却没有，因此可以利用这些数据进行业务模式创新。特斯拉的创始人马斯克曾经说过，特斯拉未来30%的收入将来自于保险业务。
3.信息化、数字化、智能化有什么区别与关系？
IT行业的发展过程中有几个关键的里程碑：从80年代在国内兴起的电算化，到90年代的信息化，再到现在火热的数字化、智能化。
电算化：1954年10月，美国通用电气公司第一次在计算机上计算职工工资，从而引起了会计处理技术的变革，国内在80年代开始有很多大公司买了计算机，率先在财务部门先用起来，实现会计电算化。
信息化：ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group)在90年代初期首先提出的，在各类制造业企业中率先应用，实现企业的信息化管理。1993年底“三金工程”（金桥、金卡、金关）启动，推动了金融等行业的信息化。
数字化、智能化：2020年5月发改委发布“数字化转型伙伴行动”倡议，推动各行业的数字化转型。以前叫政府信息化，现在流行叫 数字政府、智慧城市。
它们之间有什么区别呢？
1）信息化
企业通过利用计算机、软件、网络等信息技术，对管理、财务、销售、生产、服务等业务活动进行数据采集录入、存储、加工和传输，进而对业务实现高效支撑的过程。
核心是将手工作业电子化，提升效率和管理能力。
例如：将财务的纸质账簿进行电子化，实现账务的快速核对、统计、远程传递等能力。
2）数字化
基于云计算、大数据、人工智能等新数字技术，将数据作为一种资源，进行挖掘和利用提升组织的业务能力和竞争力。
核心是将数据作为资源进行利用，利用数据资产为企业创造新的价值。
例如：财务系统不仅是记账，还能够基于大数据预测现金流，并给出风险预警。
3）智能化
智能化是基于大数据、AI算法等技术，使IT系统或终端设备具备自主分析和处理能力。
核心是替代人或辅助人。
例如：智能财务系统可以把大量不增值的审核、结账、报销环节都经由机器人流程自动化（RPA）实时完成，财务人员只需事前做好管理控制、做好预算、设置好流程即可，可以从繁琐重复的劳动中解脱出来，聚焦在管理分析、风险监控识别等高价值的工作上面。
它们之间有什么关系呢？
1）包含关系
智能化属于数字化，数字化属于信息化。
2）递进关系
信息化是数据化的基础，先有信息化，才能产生大量的数据支持数字化。
智能化同样要基于大数据，正是有了信息化、数字化的基础，才能实现智能化。
数字化往往伴随着智能化，所以，有的企业干脆就把它们合在一起，叫数智化。
4. 什么是数字化转型？
前面提到，数字化就是把把物理世界映射到数字世界。很多互联网公司，比如BAT，就是原生数字化企业。
而现在很多传统企业（非原生数字化企业）要转型成为数字化企业，就是数字化转型。
华为曾经给数字化转型下过一个定义，数字化转型就是把一个企业和它的上下游，包括客户、供应商，合作伙伴，企业内部所有的业务及资产、用户等，以光速连接起来产生的一系列化学反应。
这定义看起来有的抽象，我来翻译一下，数字化转型是企业运用数字技术对业务持续优化的过程，帮助企业降本增效、优化用户体验以及模式创新。
数字化转型会用到的数字技术包括5G、AI、大数据、IoT、云计算、区块链等新技术。
二、数字化带来的机遇与挑战
1. 数字化带来的机遇
前文提到，企业通过数字化转型，可以为业务赋能，帮助企业降本增效、提升体验、模式创新，提升企业的竞争力。
华为公司1987年创立，从做第一台交换机开始到现在已经是全球领先的通信设施和智能终端提供商，有20万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务全球30多亿人口，还能持续创新、敏捷运营，连续多年保持高速增长。
在华为的成长过程中，华为也遇到成长的烦恼，比如效率低下，流程复杂，组织臃肿等常见的企业病。
例如，华为以前的供应链系统中就存在一个问题：“信息流跑不过物流。
信息流怎么会跑不过物流呢？因为以前华为的核心IT系统是基于ERP系统，是个事后记录系统，复杂又封闭。就真的会有货物已经送到了，但订单信息还没处理完这种奇怪的情况出现。
有的客户会投诉：在互联网时代，我在网上买双鞋子都可以实时查看订单状态、配送到哪里！跟华为上亿元的订单，我居然都没办法知道订单处理到了哪个阶段，物流走到哪儿了。
后来，华为做了供应链数字化转型，大大提升了客户的体验。
华为不仅在企业内部自己做数字化转型，还帮助其他行业客户做数字化转型。
目前已打造100多个场景化解决方案，并成立煤矿、公路水运口岸、政务一网通、电力数字化、数字金融、机场与轨道等军团，联合伙伴的产品以及能力，快速响应客户需求。
比如，在煤矿，利用5G实现远程操控，让煤矿工人从井下走到井上，在办公室里就可以实现远程采煤作业，大大改善了工作环境，同时也提高了煤矿的安全生产水平。
在港口，通过5G与自动驾驶结合，实现码头作业包括装卸、堆垛等的自动、智能化，使港口更加安全、高效。
在制造业，通过5G使能的表面质检，结合人工智能实施精准质量缺陷检测，大幅减少人工投入，让制造生产更高效。
华为认为，在未来不确定的宏观环境中，数字化与低碳化是确定的产业方向和机会。发展数字经济已经成为全球各国应对宏观经济下行的关键举措，由此将为华为公司带来万亿美元的可参与空间。
华为的数字化转型是个成功案例，但是，数字化转型并不容易，面临很多挑战。
2. 数字化带来的挑战
麦肯锡在调研了全球1793家企业后发现，只有20%的企业认为自己的数字化转型是有成效的，它们觉得公司的绩效和组织能力因为数字化转型提升了。
埃森哲和国家工业信息安全发展研究中心发布的中国企业数字转型指数，报告发现只有7%的中国企业说自己数字化转型成功了。
全球20%和中国7%的成功率，这说明绝大多数企业在数字化转型的时候都遭遇了失败。
为什么有这么高的失败率？原因是什么？
数字化转型对企业来说是一场变革，有个变革失败的原因统计，如下图所示：
排在第一位的失败原因是“员工抵制”。
数字化转型对公司来讲是好事，但居然会遭到员工的抵制？
数字化转型对企业来讲是一场变革。变革的本质，就是利益的重新分配。
任何一场变革都会带来利益的重新分配。有人在变革中得利，有人在变革中失利。失利的人会抵制变革，抵制你的产品，甚至把怒气撒在你身上。不是因为他不喜欢你，而是因为他觉得他的利益是因为你的产品而受到了损害。
这样就会导致你的产品推进不顺利、甚至失败。
举个现实生活中的例子。
很多老旧小区没有电梯，老龄化已经到来，政府发起了一项惠民工程——加装电梯。政府提供补贴，居民只要花少量的钱就可以给房子加装电梯，这是好事啊。但就是这样的好事，在很多小区推行不下去，原因是遭到低楼层住户的抵制。因为加装电梯对他们帮助不大，而且会损害他们的利益：带来噪音、影响采光，更重要的是，会影响房价。
有的小区成功加装了电梯，他们怎么做到的呢？高楼层住户凑钱补贴给低楼层的住户。
你看，这就是利益的重新分配。
回到数字化转型项目，每个项目都可能会导致利益的重新分配。
有的项目你光看项目名称，你就知道这样的项目注定推进不顺利。比如：xx管控系统、xx效能督查系统、采购系统数字化......
排在第二位的失败原因是“领导层支持力度不够”。
上面提到，数字化转型会导致利益的重新分配。一些大型项目会影响很多业务部门，涉及到多个部门的利益博弈。如果领导层支持力度不够，没有公司领导层的出面支持、协调利益，这数字化转型项目会注定推进不顺利。
所以说，数字化转型是“一把手工程”，必须有企业一把手的大力推动、全力支持，数字化转型才有可能顺利推行下去。
三. 数字化转型难落地的4个问题
数字化转型的失败概率高、难落地，接下来把数字化转型难落地的4个问题，进行一一剖析，给出对策。
期待转型马上见效，遇到挫折就想放弃
想借助数字技术一招致胜
设计了业务转型方案，但业务不配合
系统上线一段时间，又变革回潮
1. 期待转型马上见效，遇到挫折就想放弃
数字化转型是一场变革，变革周期较长，不会马上见效，而且变革过程中会遇到各种挫折与坎坷，如果缺乏战略定力就容易半途而废。
什么是战略定力？战略定力是指企业在长期发展过程中，面对外部环境的不确定性和变化，能够坚持自己的战略方向和目标，保持稳定的战略步伐，不轻易改变既定的战略决策。
以刘强东和京东为例，他坚定地选择了“力排众议，重仓物流”的战略，将建设重资产的供应链作为京东的核心竞争力，这种战略定力使得京东在物流领域取得了显著的优势。
另外，马云也在阿里巴巴的战略中表现出了坚定的决心和战略定力。他每年投资10亿用于云计算的研发和基础设施建设，将云计算作为阿里的战略，最终奠定了阿里云在亚太地区的领先地位。
除了战略定力，还有几个战术策略：
1）用烟斗曲线管理期望值
下图是企业变革绩效曲线，企业变革会影响绩效与效率，图中的蓝色曲线描绘出了企业变革过程中的绩效水平，曲线的形状看上去像一个烟斗，我们就形象地叫它烟斗曲线。
从烟斗曲线看，企业开始变革后，比如上线了一个数字化转型项目，绩效水平并不是马上得到提升，而是先下降一段时间然后慢慢恢复、乃至超越原来的绩效水平。
所有的数字化项目都会声称能够帮助企业提升效率、降低成本，为什么在初期阶段绩效水平反而下降了？
因为有个磨合期，新的系统需要员工停下手头的工作去学习、去适应。
在磨合期，如果甲方没有建立起合理的期望值，就会有个期望的落差，会认为这个数字化项目有问题，把项目叫停，或者会认为这个数字化项目的负责人选得不对，把人给换掉。
所以，如果你是数字化项目的负责人，在磨合期是非常危险的，可能等不到黎明到来项目就被叫停、人被开掉。
那怎么办？
我建议你把烟斗曲线这张图，放在项目方案中，提前给甲方老板讲解一下，打下预防针，管理甲方的期望值。
2）先做个试点
数字化转型项目不可能一帆风顺，甚至在磨合期会走下坡、带来负面的影响。如果数字化转型项目是全面铺开，那负面影响的范围太大，项目负责人就会疲于奔命、到处救火。如果hold不足的话项目就会被叫停。
为了控制风险，建议在项目上线时先做个试点，积累经验与数据，试点完成后再做个复盘，然后扩大试点范围。
3）设计快赢方案，尽快取得小成功，增强变革信心
所谓快赢方案，就是找出数字化转型项目中容易见到效果的部分优先实施，短期快速见效，这样可以增强参与者的信心、减少阻力，从而让更多人愿意参与进来。
大多数人对美好但遥远的愿景充满疑虑，近在眼前的成功才是大家所向往的。
设计快赢方案的参考原则：
先易后难，优先摘低垂的果实。
从最迫切的痛点开始，这样变革的成果容易感受到。
2. 想借助数字技术一招致胜
1）企业转型变革三要素，要打组合拳
数字化转型会用到数字技术，但只靠引入数字技术、上线数字化项目并不能解决企业的问题，还需要配套的组织架构、流程、制度，以及人员认知水平的提升，才能发挥数字化项目的功效。
企业转型变革是个系统工程，有三个要素：People、Process、Tool（或Technology），简称PPT。
这3个要素缺一不可，只有Tool或Technology还无法实现变革的目的，还要有一系列的配套的流程、制度、组织架构。
也就是说，企业转型变革要打组合拳。
2）只靠IT部门无法推动变革
前文提到，企业转型变革会导致利益的重新分配，会遇到员工的抵制，必须得到企业一把手的全力支持。
企业负责人把数字化转型的任务交付给IT部门来推动，最后肯定会无功而返。
例如，华为有线上的华为商城，也有线下门店。当一位顾客在华为商城买了一部华为手机，华为商城提供当日送达的服务，这对于顾客和企业来说都是有益的。为了实现这一服务，企业需要在线下门店中选择距离顾客地址最近的一家进行发货。然而，这种业务模式可能会受到线下门店的抵制，因为如果这一单被算作线上平台的销售业绩，那么线下门店就成为了仓库，不再具有销售业务的价值。
因此，企业必须超越技术层面，由业务一把手通过协调线上平台和线下门店之间的利益关系来平衡业务的发展。这需要一个能够把握业务演进的角色，其不仅要关注业务的现状，还要能够制定战略性的决策，以确保企业能够顺利地实现从线下到线上的转型，并拓展新的业务模式。
在这个例子中，我们可以看到，通过当日送达的服务，企业可以吸引更多的顾客并提高销售业绩。然而，如果不能妥善处理线上平台和线下门店之间的利益冲突，就会导致企业内部的分裂和竞争。因此，需要一把手出面来确保所有业务部门的协调和合作，只靠IT部门无法推动变革。
3. 设计了业务转型方案，但业务不配合
有的数字化转型项目设计了业务转型方案，但在落地时发现业务不买账，没有得到业务部门的支持，最后推行不下去。
在设计业务转型方案的时候，忽略了业务方的参与，应该尽早让业务方参与到方案的设计环节，增强参与感，有不同意见可以在方案设计阶段提早暴露出来。
其实，在数字化转型项目中，应该是业务为主，IT为辅。也就是说，业务是转型的主体，IT为业务转型赋能。
由业务主导数字化转型，这样就不存在落地时业务不配合的问题。
华为经过多年摸索，在数字化转型中采用业务和IT一体化团队。
为什么采用这种组织架构？
1）职能型组织的痛点：部门墙
大多数公司采用的是职能型组织，各部门各司其职，分工明确。但业务部门与IT部门之间往往隔着“部门墙”，导致跨部门沟通协调困难、效率低下。业务部门抱怨IT部门不懂业务、响应速度慢；IT部门则抱怨业务部门需求没想清楚就瞎指挥，需求变更频繁。
就这样，一个需求从被提出来到真的实现，可能半年一年都过去了，周期很长，速度很慢。
2）项目型组织的痛点：能力无法固化下来
2010年之后，华为开始采用项目型组织。业务人员和技术人员组成一个团队，把公司对业务的需求和数字化能力放在一起，形成一个项目组，去解决特定的问题，解决完了之后，项目组解散。
这看上去比之前的职能型组织好多了，部门墙问题似乎被解决了，可是新的问题又出现了：能力没办法固化下来，很容易流失。
因为项目型组织天然就是一个临时组织，只对项目目标负责，不对长期结果负责。在数字化转型过程中，项目组织就没有办法把做项目得来的数字化经验，沉淀成公司的能力。项目组一旦解散，没有什么组织可以承接企业数字化转型的长期任务。
3）业务和IT一体化团队：避免职能型组织的部门墙问题，也避免项目型组织的经验传承问题
经历了一段时间的探索和比较，最终，华为确定了业务和IT一体化团队的组织方式。在华为看来，这是当前数字化转型过程中最好的一种组织方式。
业务IT一体化，就是把技术能力建在业务上，由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化的团队。技术人员不再是单独的一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成一种长期固定的组织形式。
这种组织方式效果如何呢？
我们来看一下一个技术人员前后工作状态的变化：
在过去，业务人员需要花费大量的时间向技术人员解释需求，以便技术人员理解需求的本质和重要性。然而，由于技术人员与前端客户的距离较远，他们很难对客户需求保持同步和深入的理解。
现在，技术人员与业务人员坐在一起，直接观察业务运作过程，了解他们所开发的产品的实际使用情况。这种近距离的观察和体验使得技术人员对需求的感知不仅会与业务人员保持同步，甚至可能超越业务人员的认知。因为技术人员从技术的角度出发，能够快速地找到解决问题的方法，并提前想到可能的需求优化。
这种改变不仅有助于技术人员更好地理解客户需求，同时也能让他们在开发过程中更具前瞻性和创新性。通过与业务人员紧密合作，技术人员可以更加深入地了解客户的痛点和需求，从而提供更优质的技术解决方案。这种前端的、同步的理解和创新能力使得技术人员能够更好地满足客户需求，并推动企业的业务发展。
4. 系统上线一段时间，又变革回潮
数字化转型变革项目有明确的起止时间，一般1-3年就应该完成能力建设和落地部署。但是，变革是一个改变行为、习惯、文化、组织的过程，这个改变的过程相对来说是长期的，需要持续不断的运营才能保证变革成果固化下来，否则系统上线一段时间后，项目组一解散，一切又回到老样子，前功尽弃。
那华为是怎么做的呢？
我们来看一个例子，华为供应链数字化转型ISC+。
经过3年项目建设，构建了数字化主动型供应链的能力。项目关闭时这些能力在全球覆盖、用户体验、业务价值呈现方面还存在持续优化和夯实的需求，因此又规划了2年的运营夯实期，如图所示。
在运营夯实期，华为重点完成以下几个方面的工作。
1)当变革项目结束后，将IT 系统交接给业务和 IT 一体化团队持续优化打磨。
2) 流程、业务规则、业务方案及项目知识资产，在转运营阶段移交给业务的运营组织。
3)从项目组选出转型变革的金种子，这些金种子在项目关闭后进人运营组织，可以在运营夯实期发挥持续看护的作用。
4)用绩效与激励措施牵引行动，在运营夯实期要依据变革目标进行考核。
5) 运营期业务部门通过数字化转型产生的收益，应拿出一部分投入数字化转型变革方案的持续优化中。
未完待续，有人想看的话我继续写哈~
