微博有一个创作者激励计划，每个月都给我发私信，大意是，如果当月达到某个曝光水位，对我而言估计是两千万曝光，就奖励我 200 块钱。后来还看到另一位百万粉的博主私信截图，也是这个创作者激励计划，如果有一条微博达到五万转评赞，就奖励他 500 块钱。你知道能做到五万转评赞的博主，接一单广告多少钱吗？- 老板说，别人家都有激励计划，我们也要有激励计划，并指派 A 部门负责。
- A 部门一看，可争取的资源，资金就这么多，激励个屁啊。但老板任务又不能不完成，解释 “难为无米之炊” 会被认为是推诿和无能，典型的对工作没有执行力，对老板不服从不忠诚。
- A 部门指派了边沿角色 B 来完成这个任务，B 一看，激励个屁啊。但是拿一天工资撞一天钟，你让我做我就做呗，比着别家的激励计划依样画葫芦。至于是不是照虎画猫，甚至是照虎画龙猫，那就没办法了，我已经对标行业最佳实践了，有本事经理你自己上。
- A 部门向老板上报，任务已完成，本月已激励博主数万，环比提升 xx%，博主数据提升 xx%，总共发放激励金额 x 百万，用户反馈较好。数据和评价都能找到对自己有利的口径，再用华丽的黑话包装起来，混过了老板的评审，否则下次裁员就跑不脱了呀。
- 这事儿在老板这里，必然是低优先级项目，当初立项也就是随口一说。乍一看数据是正向的，以后也就不搭理了，项目按惯性一直运行下去。
大厂总有很多像这样被牺牲的业务组，被分配去做没机会没合理性的任务，老板觉得 “不做怎么知道做不成呢“，然后牺牲了几个人甚至几十几百个人的职业生命，也给组织带来更多的熵。我在大厂做顾问的时候，经历过类似的事情。我的下属被分配了创作者激励任务，找我商量，我说就这点资金资源，激励个屁啊。在当前这种糟糕的内容大生态下，根本没有合理的激励方式。但这件事没法深究，深究就是 “为什么当前内容生态这么差？”再深究就是 “这个内容产品降低预期吧，人裁一半，纯银你的项目砍掉，你也该毕业了。”这时，换成你，除了对标最佳实践依样画葫芦向上级交差之外，你还有什么办法。哪怕东施效颦很蠢，被创作者嘲笑，也没啥实际的效果，但在万千数据和反馈里，总能找到对自己有利的口径，黑话包装向上汇报，也能蒙混过关。然后你就看懂了大厂流行黑话的价值，总有一些人的业绩不好，业绩不好，他就需要过度包装。业绩好的人是不需要这些虚头巴脑的东西的，但业绩好的人也是少数，多数人不过度包装就像是不化妆就去上综艺节目一样，聚光灯打在你坑坑洼洼的脸上。归根结底，很多不合理的任务，不健康的业绩，不可能的预期，不能被及时清理。身处其中的人为求自保，挖空心思蒙混过关。业务发展到一定规模，这就是必定出现的熵，古今中外，国家企业概莫能免。最终熵累积到了宇宙大爆炸的地步，一切清零，从头开始。人死身灭，物质不灭。那么，企业内部的熵去追溯源头，究竟是怎么一步步累积下来的呢？大部分来源于掌握权力的人不能分辨：哪些项目是值得重点投入的
哪些业务是在当前约束下合理的
一旦 1 和 2 不能准确分辨，总觉得 “不做怎么知道不行呢” “既然做了就要全力以赴”，则必然带来大量的蒙混过关。即便是能力很强的人被分配去做 1 和 2 预判错误的任务，最终大概率会堕落到蒙混过关。这件事其实是无解的，掌握权力的人并非全知全能，一天也只有 24 小时可工作，对产品和业务的预判错误必然发生。当事人为了自保，必然蒙混过关，能力越强的人蒙混过关的能力也就越强。我一直自负的是，我管理的业务熵减趋势明显。一方面是因为我的能力栈很宽，另一方面也因为我喜欢关注一线细节，谁也没法在我这里蒙混过关。但这仅仅是因为我的权力不够大，只管五十一百人，时间分配盯得到细节。你让那些管理几百几千甚至上万人的人，怎样关注细节？怎样从细节中抽丝剥茧，严打蒙混过关？我们嘲笑的大厂高密度黑话，本质是大多数人 “蒙混过关” 的工具，一旦流行起来就浩浩荡荡，像时代的车轮一样滚滚向前。因为总有那么多人（超过一半）正在做不合理的任务，实现不可能的预期，故而业绩不好，但又渴望蒙混过关啊。那么除了混吃等死之外，到底有没有一种方法有可能应对该死的熵增呢？增长意味着掌握权力的人，找到了值得重点投入的项目，把资源大量投向当前约束下合理的业务，这时大多数人就不需要蒙混过关了，而是乘着高速列车意气风发驶向未来，征战业绩。所以互联网公司一旦停止高增长，以普遍的低管理水平，立刻陷入混乱并萎靡不振。过去的意气风发同样建立在低管理水平的基础上，只不过电梯正在上升， 40 分的管理水平依然能做出 70 分的业绩。直到海水退潮时，才知道谁没穿泳裤。我这么讲，显然令人沮丧，傻子都知道这几年国内市场的高增长机会基本上没了。但一片萧条的冬季，也是价值观闪闪发光之时。5 月末的顾问会议中，同事提到任务 A 很有价值，我们应不应该重点投入？我说，这个高价值任务在过去三年里一直存在，如果有清晰的解题思路，早就有人去做了。不做不是因为没人分派任务 A，而是因为它在这个阶段大概率做不到。通过解构任务，可以知道最有可能的解法指向系统 B，但系统 B 目前的状态支撑不了解题思路，所以才卡在这里一年两年三年。你问我，我也无法强行突破。既然系统 B 是解题关键，我会先放弃解这道题，去系统 B 里找有用户价值的需求与场景，先加强系统 B。在加强的过程中，可能任务 A 的解题思路自然而然就会浮现。这也就是我经常说的：先寻找用户价值，再满足平台收益。如果倒过来，先定收益目标，再找用户价值，那么你根本无法判断目标是否有可行性，多半把解题寄托在 “找一个高手” 上面。然而解题思路往往不是天纵英才苦思冥想憋出来的，更大概率是你在做别的有价值的事情的时候，触类旁通启发出来的。我们经常面对类似的困境。一个任务或目标，公司收益很大，要得很急，全无解题思路与市场信号。没经验的人，包括老板，容易下军令状死磕。这时就像站在迷宫的入口，放眼望去，全是岔路，十分绝望。而我的做法是，如果有头绪，就 MVP 探测边界；如果没有头绪，就去穷举有用户价值，有市场信号的事，然后在其中选择预期收益最高（含长期收益），同时与目标有一定耦合的事情来做。在追求用户价值的过程中，一直牵挂着最初的任务，触类旁通，启发灵感，一旦发现机遇再如狼似虎地猛扑上去。我们把资源分三部分。一部分投入有用户价值，也和公司短期目标吻合的任务；一部分投入长期价值，为产品构建护城河，尤其存在较高演变概率的任务；还有一部分投入老板要求，但全无把握，也找不到清晰用户价值的试错 MVP。这三部分，我的建议是资源配比 50% 30% 20%，根据各个公司的不同情况调整比例。我们给不了老板高增长的确定性，但有机会从资源结构上说服他接受现实，分别满足短期价值，长期价值，与老板的情绪价值。
综上，只有忠于用户价值，通过追求用户价值（迂回）到达增长目标。在整体增长的前提下，才能涌现出来有意义的项目，合理的业务，产生真正有价值的业绩，减少蒙混过关，从而控制住熵增，顺手挖掉了黑话的土壤。
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