仅就互联网公司而言，什么是战略？战略是在一个漫长的周期内，就大厂而言至少是 2-5 年，就中小厂而言至少是 1-2 年，制定业务前进的大方向。比如最近在犬校聊到京东百亿补贴，刘强东以 GMV 为全站 KPI，以低价为增长引擎，这个就是战略。方向对不对另说。战略首先是宏大而模糊的，其实，在对应的时间周期内，它又是可行性较强的。这种可行性分摊在 1-5 年里，用时间去摊薄每一年的风险成本。制定战略，意味着制定一整个团队接下来 1-5 年 “心往一处想，劲往一处使” ，解决齐心协力，目标协同这个问题。中观面向的是战略之下的阶段性目标。每一个阶段的目标怎样评估合理性，怎样规划，怎样分解，怎样分配资源，怎样管理进度，怎样攻关难题。在我看来，中观最重要的不是能力，而是负责中观的人有相当程度的自主权。中观遇到最大的挑战也不是出题的难度，而是被迫去执行没有合理性的目标。哪怕是长期正确的战略，往往也需要曲折而漫长的阶段去实现。举个例子就是一年抗战必须成功（否则就是你不能打，换一个更猛的将军），和八年抗战最终成功的区别。所以很多公司，并不是战略本身不好，而是管理层的业务管理水平较低，设置了激进到荒谬的阶段性目标，以至于中观拔苗助长，最后归因为 “人不行” 。然而最糟糕的事情不是人不行，而是阶段性目标不合理。可能人也不是很行，但错误的目标必然导致失败的结果——人再强也是炮灰。一旦中观稳健，承上启下，则一线执行大都不是什么难事儿。优秀的中观可以在规划目标，分解任务，分配资源等方面给一线提供极大的支持。比如我对自己的中观极为自负，在微博聊过惯用的一些工作方法：
确定正确的目标
在目标之下，从庞杂的信息里梳理出清晰的逻辑线
在逻辑线之下，划分阶段性重点，再分解出来环环相扣的任务
完成任务
- 对任务复盘，修正环环相扣的路径，甚至修正逻辑线与目标，发起下一个距离目标的弹道更准确的任务
以上，我主要做 1235。如果这四部分处理得很好，那么我的团队是能够独立完成 4 的。如果 4 的难度很大，我也会带头打下来，完成最难的部分再移交给团队。与之相比，中观里 “错误的目标，模糊的逻辑线，混乱的阶段分解与任务下达，不能及时修正的执拗的行军路线” ，结果如云泥之别。以及，在中观之上，战略的重点是战略本身吗？我觉得不是。很多老板会觉得，我拍一个大方向就是好的战略，如果做不到，那就是下属执行不力。但其实战略的重点是 “对整个团队的组织调动能力” 。也就是发动整个团队，接下来 1-5 年 “心往一处想，劲往一处使” ，解决齐心协力，目标协同这个问题。这需要强大的煽动力，组织力，资源调动能力，并不是定一个 KPI 或者 OKR 层层分解下去这么简单。而中观又分两个层级：
前者更重视将目标分解为项目，项目分解为项目阶段，然后调动资源去实现。后者更重视将项目阶段分解为可操作的任务，任务分解为进度管理，并攻克进度中发生的难题。至于进度管理中的若干环环相扣的执行任务，那就是一线的工作。
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