过去大项目，政府项目的销售模式，更多的是基于预算来试探评估，选择的因素不是产品多好，价格多低，而是关系如何，桌底下的利益如何分配。项目大，内容多，可操作的弹性大，这时候考验的销售谈判的能力，处关系的能力。大项目没有标准定价，只有范围。以互联网医院为例，同样的产品功能，有人能卖到几百万，有的几十万也可以做，产品本身已经不是决定因素。
而对于面向小B的SaaS产品，本身单价比较低，影响决策的因素就很简单，产品好不好，价格贵不贵，对我有没有价值，所以考验产品销售的能力更多的是我们了不了解客户，懂不懂行业，能不能解决人家的问题和疑虑，而不能像大项目的销售千方百计做关系，绞尽脑汁的谈判。价格不标准，看人下菜碟，短期看我们多挣了一点钱，但是消耗大量的时间和精力，其实回报并不会多带来多少。价格的不标准带来更严重的后果是，对于遍地的小B来说，他们业务相同，需求大差不差，而且相互距离很近，圈子很小，大项目搞得就是信息不透明，而小产品没什么秘密可言，价格相互一打听就出来了，在这样的环境下，即使再低的价格，客户也会认为吃亏的，因为他总会认为有人比他低！如此价格的产品，多争取点价格，又能多少呢？但长期的结果就是客户总是认为吃亏了，心里不平衡了，其实是得不偿失的！有时候客户不是不想花钱，也不是花不起钱，但价格的不透明，隐性成本时不时的打击一下，都在伤害着和厂商的信任。所以价格标准化，让大家不要因为一点钱扯来扯去，耗费精力，而是回归到价值上，我们到底能帮客户什么？好的营销一定是谈价值而不是谈价格！
过去我们做大医院的项目，现在我们做基层小机构的产品，客户群体的变化，市场竞争的不同，这就要求我们不能照搬过去的模式，而我们的思维也不能固化在原来的思维上。过去几年，我们在基层市场错失了很多机遇和机会，最大的原因就是我们没有按照基层医疗市场的逻辑在运行，没有按照小B端的特点因地制宜，其中最大的表现就是看人下菜碟的价格，以及项目谈判似的销售机制。所以从负责这块业务开始，我就开始推动价格标准化，推动销售从价格谈判到价值输出，从关系型销售到顾问式销售的转变。
回归到SaaS产品上，为什么从卖软件到卖服务，就是互联网的营销模式和交付模式可以化整为零，也就让按需付费成为可能。小公司就花小钱，大公司就花大钱，只要满足自己的需求就好，我没有必要因为一点需求去买一个大而全的软件产品。未来我们一定会做增值服务，这些都是打散的功能和服务，完全是靠运营而非销售，靠客户自主的续费后者付费开通，而不是营销人员的苦苦相劝。只要价值持续满足，星星之火可以燎原！
既然标准定价对一个SaaS产品或者小B端的产品意义重大，那影响定价的因素有哪些？该如何定一个合理的价格呢？我想从几个方面谈一下我的思路。
从企业经营目标考虑
企业的一切经营活动是为了企业经营目标服务的，产品销售更是如此，而产品定价对产品销售起到了决定性的作用，所以如何定价首先要考虑企业经营的目标是什么？
如果我们今年的目标是拓展客户，那就不要让价格成为客户拓展的障碍。如果为了维持价格的稳定而不能乱调价，可以采用促销活动、打折优惠来变相降价。
如果我们今年的目标是追求利润，追求毛利，那就需要在成本控制的基础上，在客户可接受的范围内，尽量提高定价，以最大程度的获取利润。
以我自己为例，今年是我独立负责这块业务的第二年，明确了SaaS产品的定位，明确了目标客户的定位，明确了规模化的商业模式，在品牌的知名度还没有建立起来的这个阶段，追求毛利，追求收入是不现实的，所以定价不断地调整到更多客户接受，政策给的足够代理商心动。
从市场竞争格局考虑
项目的价格是由什么决定的？第一是自身成本；第二是客户预算；第三是友商报价。保证不亏的基础上，尽可能的靠近预算，还要比友商更有优势。
产品的价格是由什么决定的？第一不是成本；第二不是客户预算。那是什么？第一是竞品价格，第二是产品差异化价值。
还是以我自己产品为例，早期因为一个独特的能力，走在了政策的前面，所以也以比较高的项目价格获得几个客户。但是一旦真正参与到市场竞争，要形成规模化的生意的时候，这个价格就成了阻碍。因为能为我们差异化用如此价格买单的客户凤毛菱角，都是一些高瞻远瞩，敢于去赌未来的老板。随着政策的开放，友商的跟进，去掉差异化之后，和竞品的价格差异太大，导致很多客户认可价值，但在价格面前就望而却步了。
所以，价格的设定，我们可以按照不同的功能集合，不同的服务组合来差异化定价，在基础产品定价上和竞争对手看齐，甚至更低。将差异化部分按照增值服务去定价，但要考虑目标客户的接受程度。
从产品生命周期考虑
产品的价格都是随着市场的变化在不断调整的，没有一成不变的定价。比如过季的衣服的价格就远低于当季的价格；今天的苹果手机也不再让人望而却步；近期发布的华为mate 60 pro的7000元价格也吹响了国产自主手机反击的号角。
产品的价格不论是受市场竞争影响，还是自身发展目标影响，其实归根结底是产品有生命周期，不同的阶段应该有不同的价格策略。
产品生命周期分为引入期，成长期，成熟期和衰退期。产品在各个生命周期阶段的主要目标是不一样的，价格作为产品销售的杠杆，对应的价格策略也不尽相同。
引入期：
产品刚刚进入市场，最需要的是验证产品是否被市场接受。在这个阶段，我们还要看市场竞争格局，看是蓝海市场还是红海市场。
蓝海市场，竞争小，甚至产品填补这一领域空白，特别是高科技产品，初始原材料成本也高，导入期一般都是价格很高；
红海市场，竞争激烈，新产品（创新模式）加入混战，品牌知名度比较低，如果能快速被市场接受，导入期一般都是低价策略。
从产品本身来说，导入期阶段产品相对并不完善，价格一般是从低到高，应该让早期的产品使用者和体验者获取实惠。
成长期：
产品得到市场验证，需要快速上量覆盖的时候，创新产品或者科技转化产品可以采取降低价格的策略，从少数用户群普惠到更大的人群；
而常规产品，随着产品自身的完善，功能更加的齐全，价格一般普遍上调，以匹配产品本身的价值。但处于推广上量的需要，可以采用打折或者活动促销的方式，形成高价格，低成交额的方式。
成熟期：
成熟期的产品，市场地位比较稳定，新增市场也比较乏力，这时候更需要在存量市场里转化出更多的价值。一般价格稳定，追求更高的毛利。
衰退期：
该阶段，我认为价格已经不再重要了，面对新产品的竞争，新市场的变化，这时候更多的需要的是产品的创新转型。该阶段就是降价，贱卖，能回收一点是一点。
几种定价策略
区分会员定价
大部分To C的产品，特别是工具类产品，普遍采用该种定价模式。以腾讯会议为例，腾讯会议经过疫情期间的免费以后，开始向会员收费，推出了不同规模的会员套餐，如下图所示：
拆分版本定价
和To C产品的会员模式不同，To B的产品根据用户需求的不同，用户类型的不同，会拆分出不同的版本来进行定价。比如以下是ONES的定价，分为免费使用的团队版和付费使用的企业版，企业版又针对SaaS和私有部署又有不同。
根据功能的不同，拆分版本一般是从低到高的阶梯式报价。小客户需求少，可选择成本更低的版本。而大客户需求多，需要的产品功能更全，可以选择成本较高的版本。比如笔者负责的百洋健康云就是采用的阶梯式定价，以满足不同规模的客户的选择。
在一个成熟的领域里，特别是很内卷的市场，客户已经对该类产品有了根深蒂固的刻板印象，比如HIS，一项创新的服务和模式出来，它已经超出了HIS的范畴，但在客户的认知里你还是做的HIS，这样就很容易造成客户和其他传统产品的比价。通过阶梯报价，可以用低版本的价格去抵消比价中的不利，甚至在基础产品上用价格去打击竞争对手。然后通过高版本的价格，匹配真正创新的价值，获取更高的回报。
规模弹性定价
传统本地安装或者私有化部署的软件产品，面对规模相差很大的企业，软件的交付成本可能没有太大的变化，这也导致对小企业来说，购买和实施软件的成本太高，这也是SaaS应用能够脱颖而出的原因。SaaS采用按需付费的方式来交付，比如前面提到的按照功能区分版本的定价，其实也是按需付费的一种方式。对于很多企业管理的软件来说，再小的企业都是麻雀虽小五脏俱全，对于管理的需求几乎是一致的，但对于20人的企业，跟200人，甚至2000人规模的企业，如果同样功能下付出的成本是一样的，自然是不合适的。所以基于账户数或者其他变量的弹性定价是平衡规模和成本关系的常用方式。
增值服务定价
很多平台级的SaaS应用，都是可以免费使用的，比如钉钉，企业微信等，我们很好奇，它到底通过什么盈利呢？难道要做活雷锋？难道大厂有钱任性？其实这都是免费商业模式的体现，通过基础的产品，免费获取大量的用户，从而形成产品品牌和市场占有率，当我们都离不开它的时候，它开始通过推出增值服务的方式来转化收入。
增值服务是大厂惯用的伎俩，也是大部分SaaS产品规划化后扩大变现的方式，希望我们的产品能尽快达到可以通过增值服务就能盈利的程度吧。
锚定效应定价
锚定效应
人类在进行决策时，会过度偏重先前取得的资讯（这称为锚点），即使这个资讯与这项决定无关。在进行决策时，人类倾向于利用此片段资讯（锚点），快速做出决定。
通常被利用在消费场景中的认知偏差，通过前后对比来放大优惠感知，进而促进用户做出有利于我们的决策。
锚定效应定价最重要的是确定那个锚点，这个非常重要，通过这个锚点，来凸显当前价格的优势，正如上图和400比，290非常优惠。很多时候，我们经常发现月卡200，季卡300这样看似非常不合理的定价，其实殊不知那个月卡只是一个锚点，商家就是想让你直接买季卡。
其实在和竞品的价格战中，如果我们有明显的价格优势，也可以用对方的价格做锚点，来凸显我们的价格优势。锚定效应定价只是利用心理效应的定价技巧，最根本还是要定价合理。
最后总结一下，对于小B的产品，或者SaaS类的产品，本身客单价低，决策时间短，交付速度快，只有产品标准化，价格标准化，才能真正做成小而美且能规模化的生意。
