前两天，SaaS高管群一位CEO带着他的产品负责人来拜访我，希望请教我一些问题。
他目前的主要业务都是给大企业定制，中国一家非常知名的制造企业也是他的客户。
在聊天的过程中，他的产品负责人一脸苦笑，直言“大企业太难伺候”。
虽然我没有细问，但是我能猜到什么原因：
无非就是大企业的个性化需求多，催进度、又压价格，最后所有的坑都得交付部门来填。
可能是基于以上原因，这位CEO在半年前推出了SaaS产品，但却迟迟没有打开局面（这个话题会另外写一篇文章）。
在聊天的时候，他问了我一个问题：
王老师，SaaS行业最近怎么样？
我告诉他：最近SaaS行业很冷，很多人都不看好这个赛道。
不过，SaaS最大的优势就是收入稳定。
特别是很多以大客户为主的SaaS公司，NDR（收入留存率）超过了100%。这意味着，即便没有新客户，他们仍然能保持稳定的收入。
所以，行业虽然不好，但是那些相对成熟的SaaS公司，收入还是比较稳的。
其实我明白他的心思，定制项目虽然收入高，但是毛利却很低。
更致命的问题在于：一旦项目结束，公司就会面临收入锐减。
所以，即便SaaS行业很难，如果有合适的机会，他还是很希望转型SaaS。
其实，不仅仅是创业者，对于很多产品经理来说，SaaS也是一个很好的方向。
在传统软件时代，乙方公司很少有产品经理这个岗位。
更多的是需求分析师，基于一个产品底座为客户做二次开发。
然而，他们大多都会面临这个产品负责人同样的困扰：
一方面是公司控制成本，另一方面又是客户无休止的个性化需求。
最终，大部分需求分析师根本没有精力去思考需求本质，唯一的愿望就是“快点应付掉客户的需求”。
这真是一份毫无成就感的工作。
到了互联网时代，产品的重要性得到提升，很多大佬都自称“产品经理”。
但是，那更多是C端产品经理。
在互联网公司，虽然企业内部也有不少B端产品经理，但与其说他们在做产品，不如说是企业内部的“需求分析师”。
对于内部B端产品经理来说，根本没有机会像互联网大佬一样，去思考市场定位，思考如何打磨出极致的产品。
大部分B端产品经理更像是业务部门的附庸，缺少独立性，甚至无法决定自己的命运。
感谢贝里奥夫，他把互联网基因带到了B端软件，创新性的推出了SaaS模式。
在我看来，SaaS的灵魂其实还不是订阅制。
而是互联网产品。
互联网产品才强调标准化，因为这可以让一个功能覆盖数以万计的企业，从而极大的分摊研发成本。
软件公司才愿意投入巨大的资源，去开发一个拥有极致体验的标准功能。
这也使得：在SaaS公司，B端产品经理的工作正变得前所未有的重要。
更重要的是，在甲方，B端产品经理不过是一个辅助岗位，离商业结果很远。
如果业务发展得好，B端产品经理不过是辅助作用，聚光灯永远在业务部门身上。
如果业务发展得不好，B端产品经理也毫无办法，甚至可能成为牺牲品。
在传统软件公司，真正打动客户的往往不是产品，而是所谓的“解决方案”。
解决方案一方面靠售前经理“忽悠”，一方面靠需求分析师“落地”。
产品经理充其量是一个原型仔，被牵线的木偶人。
但是在SaaS公司，产品才是核心竞争力。
客户买不买，首先看的是产品能不能满足需求；
客户续不续费，首先看的是产品能不能提高收入、降低成本。
某种程度来说，产品经理决定了SaaS产品的成败。
所以在SaaS公司，产品经理往往拥有极大的权力。
比如，拒绝某个客户的需求，哪怕客户承诺“有了这个功能就付费”。
再比如，无视业务部门的压力，按自己的规划和节奏推进产品建设。
很多时候，业务部门甚至要配合产品经理的工作。
这在甲方、在传统软件公司，几乎是不可想象的权力。
由于工作年限比较长，我既在传统软件公司做过IT咨询、又在互联网公司担任过产品部负责人，还在SaaS公司负责过核心产品。
回顾过去的职业生涯，老实说，还是负责SaaS产品让我更有成就感，也更有职业尊严。
曾经有一位星友在星球提问：
王老师，客户提出了一个合理的需求，但是产品不支持，需要二次开发。
公司领导认为开发量太大，会导致项目成本超出预算，让我一定要劝客户接受现有方案。
王老师，我该怎么办？
SaaS星球星友
站在产品角度，这个问题其实是无解的。
以往解决这种问题，靠的都是忽悠，或者通过一些非产品的手段。
但是这种方式，受伤害的不仅仅是客户，也是需求分析师。
他们会养成“成本第一”，而不是“价值第一”的思考习惯。
他们会学会如何“忽悠客户”，而不是“解决问题”。
他们会丧失职业成就感，沦为项目的奴隶。
所以，如果有得选，我还是建议你选择SaaS。
这条路并不好走，同样可能会面临巨大的烦恼。
但是它对B端产品经理来说，却是一条更有希望的道路。
一条让我们拥有更多成就感、更高上限的道路。
