前两天和一个产品同学交流，他说：镜哥，你总说产品经理是一系列产品思维的表达载体，需要跨学科和多元化，那具体到产品工作中，我们应该如何平衡好岗位边界呢？
我认为这个问题提的很好，非常有助于通过实践来验证思考，从而辅助正确决策，因此，我先简单介绍下他们公司情况：
事实上，他所在的公司规模也并不算小，员工有近200人，但他所在的创新事业部主要面向新业务领域，这也导致很多工作边界不清晰，而他们的组织文化及领导氛围则避重就轻，强调所谓以业务为导向，要求解决问题而非分清界限。
是的，这虽然有点扯淡，但这在创新业务板块却是很常见的现象。
大家都知道，创新与边界天然就是一对矛盾体，所以，从他的视角来看，确实会有很多不属于产品的工作职责，但最后都需要他们产品经理亲自去完成，这也是导致他困惑的根本所在。
客观上，虽然跨学科和多技能的确是高价值的，复合能力决定负荷强度，这点毋庸置疑，但是，每个人的精力毕竟都是有限的，不可能各个都能兼顾，总要有取舍。
因此，我的观点是要坚持“产品专业”的核心能力建设，在此基础上，尽最大限度拓展外延能力，我觉得，这个视角的切换带来的价值之一，是被动接受工作和主动搭建能力体系的转变。
事实上，每个产品同学都不可避免地遇到跨边界的场景，比如，我们产品团队最近在编写售前解决方案，是的，你没听错。
一开始，产品团队成员也是牢骚满腹，售前方案为什么要让产品经理写呢？其实，我了解的信息更多一些，我知道这背后的决策逻辑：
一方面，因为我们眼下处于由PMF迈入GTM的关键阶段，售前方案最能体现产品定位和客户价值，很重要，而新搭建的售前团队却暂时没能力输出这样的方案，公司希望我们产品同学承担此责并借此为售前人员做下内部培训指导。
另一方面呢，进入GTM之后，我们之前设计的需求多少会有新反馈和指导，为了更深度且可持续的PMF，我们产品经理也需要迈入市场的深水区，对客户场景和市场动态了解更深入，而编写售前方案的过程也会涉及客户调研，也是深度贴近市场的过程。
事实上，我也经常给产品团队分享一个观点：高级产品同学与初级产品同学的差别有两点，一是向前更贴近业务，一是向后更贴近运营。向前是为了理论的PMF，向后是为了持续的PMF，唯有此，才是真正的产品设计。
最终，我们产品同学负责编写了该售前方案，这个过程也对我们有新的产品启发，这个启发不仅是停留在方案本身，更是产品的外延能力拓展，正所谓，功不唐捐，滴水成河。
而本次售前方案的编制，也给我们带来了新的产品设计思考，这对产品工作也很有帮助，本文分享一些过程思考，希望对你的产品设计有启发。
1、产品视角转化为客户视角
客观上，咱们在产品设计的日常工作中，的确更习惯于从产品视角出发，甚至把从产品角度考虑问题视作专业力的外在表现，以至于“从产品角度来说”成为众多同学的口头禅。
产品视角的确能让我们在设计上更专注，避免方向性的偏差，但更多的是内部自我语境，而直接面向客户的售前方案则需要调整为客户视角。
我们产品同学编写的第一版售前方案，我看后最大的问题就是叙事方式完全是产品视角，更多的是在堆砌产品功能，讲我们的平台服务有多厉害，采用了什么先进技术和设计理念，自说自话。
果然，大领导看后也是一语中的，更强调：我们要想客户事、说客户话，不要盲目自嗨，要基于客户痛点给到解决方案。
举个例子：
我们起初在方案中只是罗列了平台的交易能力，如，实现业务流、合同流、资金流、发票流的四流合一，只是被动陈述和自我强调“电子合同”、“资金账户体系”、“电子发票”等产品能力，而对客户的痛点并没有体现。
用老板的话来说，这就是典型的隔靴挠痒，根本解决不了问题，也打动不了客户，因为我们没有站在客户角度来考虑问题，何谈给到针对性的解决方案呢？
说实话，这是对我最大的启发，我们平时总在说，任何一个问题都有N个现象解和一个本质解，只有从本质上解决问题才能真正有效，而客户视角的切换就是售前解决方案的本质解。
于是，我们对方案结构和叙事逻辑重新调整，采用客户视角来思考和描述，并且先把客户痛点讲出来，击中痛处，再给到针对性的解决方案，果然，效果立竿见影，老板也很认可，业务同事反馈效果提升也很明显。
2、场景化带来故事力、增强穿透力
看到这里你会发现，虽然售前方案似乎不应该产品同学来编写，但是只要秉持开放的心态，仍然会发现不少对产品很有帮助的价值点，这些不起眼的细节，逐步构建成了产品同学的能力体系。
