刘润老师每年的年度盛宴：进化的力量，都能给人带来更独特的视角，更清晰的趋势，更惊人的力量。每年的内容，我都会关注，但今年却是我最专注，最认真的一次，听直播，看文字稿，整理演讲要点。过往的关注更多的是作为自媒体的身份，总结分享，而今年我作为创业者的角度来审视所讲的内容，并极力来反照我的业务，指导我的业务，如何走出困境？如何度过寒冬？如何蛰伏到明年春天的明媚阳光？
刘润2023年度演讲当天正值我们业务板块在北京集团总部做季度总结和2024年规划沟通会，当最后刘润老师倡议把10月最后一个周末作为年度战略规划日，我当即表示赞同。每年这个时候是大部分企业开始制定明年预算的时候，如果将这种自发的群体行为，能够以固定的节日，最好有标准化的指导纲领，一起制定明年的规划，蛮有意义的。
从明年战略规划的视角，去回顾此次演讲的内容，这可能是最好的，最有用的学习这些趋势灌输内容的最好方式，有用的留下，没用的滚一边去。思考的路径，我们要从宏观经济到行业趋势，要从客户需求到自身规划。从感受环境的变化，到适应环境的变化。
2023年，我听到的更多的声音是“太难了”，“活不下去了”诸如此类的。的确今年太难了，三年的疫情过后本来以为经济会全面复苏，大家都憧憬着今年能大干一场，可最终的结果是疫情掏空的了财政资金，政府花钱都小心翼翼，更不要说已经被疫情搞怕的企业了。勒紧裤腰带过日子，或许就是疫情时代结束后的惯性反应吧。
笔者所处的行业是智慧医疗行业，对于行业外的人，他们感觉疫情最没有影响的行业就是医疗健康行业，但是对于我们这些以医疗机构为客户主体的To B业务，疫情让钱都花到抗疫上了，那还有闲钱去搞智慧医疗。
对于公立基层医疗，工资都发不出来了，它还有钱投到信息化吗？对于民营基层医疗，医保限价，长护监管加强，医保拨付不足，让诊所的收入大幅下滑，各地甚至出现诊所倒闭潮，他们面对的不仅仅是增长收敛，而是生死存亡，唯有求变求生。
好的时候搞点项目大家都有得赚，医疗高压反腐，动不动就是抓起来，掉脑袋的事，上什么项目都得三思而后行，没必要的项目就不立了，毕竟乌纱帽和铁饭碗更重要。
客户环境的变化也是深深的影响着我们从业者的业务，毕竟客户的消费能力关系着我们的收入。面对增长收敛甚至是行业衰退，《进化的力量》给出了三大战略方针：总体成本领先战略，差异化战略，聚焦战略。
总成本领先战略
笔者负责的百洋健康云主要是通过SaaS服务，整合各种资源赋能基层医疗机构，今年发现在客户群体中出现了越来越多的联盟组织，他们自发的合作，抱团取暖。通过联盟，可以整合供应链资源，分享医疗管理经验，共同抵抗风险，其实这也是采取了总成本领先的战略。当然很多人怀疑这种松散型组织的作用到底有多大，环境好时的确是哪暖和哪呆着去，但是环境不好时，报团取暖，彼此需要体温来共御严寒。
客户如此，我们也是如此，不降低品质，不降低利润，还要降低成本，是不是很难？太难了，像我们人力成本是绝度的大头，除了优化人员也没有太多的办法。裁员的确降低了成本，但是可能又牺牲了品质，顾此失彼！好像是无解！其实，这就要从差异化战略和聚焦战略里找答案。
差异化战略
作为产品经理，产品的差异化是我们时刻关注并去打造的。什么是差异化？差异化就是和别人区分开，不一样。
国内知名火锅品牌巴奴毛肚火锅的slogan——“服务不过度、样样都讲究”，我们一看就知道是对比的海底捞，海底捞以极致的服务著称，也是立命之本。但是近年来，海底捞有些过度服务也引起很多人的不适，有些人就像安安静静的吃个饭，不想被打扰，而你硬要把消费者当上帝，前呼后拥，结果适得其反。而巴奴火锅不跟海底捞拼服务，我服务没你好，但我每个环节，每样食材都做到讲究得体，让人放心，舒适，而不一定要热情。
其实在基层医疗领域，我们接触了很多客户，他们其实一直在寻求自己的特色和差异化。有的中医是特色，国医大师坐诊；有的体检是特色，豪华的体检设备；有的追求流程标准化，有的热衷服务人性化；有的以人为本，有的科技为先。总之，在寒武纪时代，每个机构都要主动求变，突出自己的优势，黏住来之不易的患者。
客户的差异化发展，对信息化的要求就更高了，没有完全的标准化产品，产品的开放性，扩展性成了和友商比拼的差异化特色，而这个差异化定位也恰恰是为了满足不同客户差异化的需求而生的。刘润说：差异化就是有壁垒的稀缺价值，不仅仅只是不同！这就对差异化提出了更高的挑战，让别人看不懂，追不上。
聚焦战略
当我们确定了差异化战略的时候，聚焦战略也随之而来。过去我们一直谈聚焦，但一直聚焦不了，对于一个初创的没有实现利润转化的公司来说，多条业务线是负担，众多产品线就是灾难。果不其然，随着疫情的恶劣环境，医疗反腐风暴的到来，让这个行业雪上加霜，发展下行在所难免。今年的年度规划会议的关键词是重组，那什么是重组？简单的合并在一起，业务没变，只有人力和成本调整，这是重组吗？当然不是！因为逻辑不通。有人，有钱的时候做不起来，把人砍掉，把成本砍掉，这个业务就能做起来了？逻辑不通！
重组从字面意思来看是重新组合，按照最新的定位和差异化战略对业务进行分拆、合并、组合、裁剪，将过去分散的资源和产品，进行有效的整合，聚焦发展来提升竞争力。重组绝不是1+1=2，它极有可能是1+1=1的结果。
聚焦说起来简单，做起来太难，因为聚焦战略是一种反人性战略。做好聚焦战略需要克服或者把握以下两个重点：
1、战略性放弃。谁都不愿意把手里的东西扔掉，因为这是反人性的。但是很多东西在困难时刻，它不是价值而是负担，这就像战斗机要战斗时会主动扔掉副邮箱等辎重一样，轻装上阵说不定才有一丝生机。
2、差异化升级。聚焦不了，往往是不知道聚焦的方向，不知道聚焦在哪里。其实这个答案就在差异化战略里，我们所要打造的差异化特色恰恰是我们应该聚焦重点发力的方向。差异化的壁垒在哪里？在于差异化的深度！别人卖10块钱，你卖9块钱，这不是差异化，你能做到卖1块钱的时候，这个差异化就有壁垒。所以把战略放弃省下来的资源投入到差异化升级上来，才能形成有效壁垒，形成竞争力。
只有找到差异化，实现聚焦战略，将资源集中，不浪费，才能真正实现总成本优先战略。我想这就是本章节的基本逻辑吧。
回到自己的业务，在当前经济环境不好，基层医疗机构经营困难的情况下，百洋健康云要有别与其他信息化产品，在提升效率的基础上，通过整合集团及上下游资源，能真正给机构赋能，帮助他们解决经营问题，这是单纯的科技公司难以提供的，恰恰是我们差异化的特色。聚焦到这一差异化方向的一两个点，最终为客户提供有价值的产品，通过聚焦战略也实现自身总成本的优化，度过寒冬。
