你们公司是怎么开复盘会的？
我见过很多公司，要么把复盘会开成神仙会，就是老大在独自自编自导自演，同学们都在神游。还有一种就是把复盘会开成批斗会，谁干的越多，被批得越狠，群起而攻之。
复盘，最重要的不是找到那个背锅侠，而是借着这个机会，找到那些重要的共识项，让团队能统一思想。通过复盘会，可能找到哪些重要的共识项呢？
1. 过去我们做对了什么？哪些经验值得被沉淀下来，成为可复制的能力。
复盘会做的第一件事，是肯定团队成绩。只有被肯定的团队，才可能暴露更多不足。值得被肯定的方向可以很多元化，除了结果，还有做事情的方法，路径，甚至是态度。
我记得我们曾经在一次大规模用户调研中得到一个重要的真知，就是调研问题并非越简化越好，因为太简单用户反而认为只是走形式，不去认真作答。后来我们改进问卷的形式，在用户耐心上限和问题复杂度之间做了平衡。
不断去问团队，我们到底做对了什么？不仅是为了积累经验和能力，更重要的是给到团队成员更多信心，我们结果虽然不是最好，但至少获得了新的认知。
产品的成功是偶然，但成功过程中获得的经验是必然；同样的经验未必能帮助你复制新产品的成功，但至少它能加大新产品成功的概率。
2. 有哪些我们做的不够好？是目标不对、路径不对，还是流程机制不对？
复盘会的第二个环节，就是暴露不足。领导者要格外注意，这个过程不是一味贬损员工，或是找人承担责任。
这样只会导致人人为求自保，推卸责任。但凡相互甩锅的团队，基本不会有什么大作为。管理者可以公平客观陈述事实，赏罚分明，目标是促进团队持续保持战斗力。
当把话题从“谁做错了”，引到“我们做错了哪些事”时，可以把复盘会的节奏从“批斗会”带到真正对团队有价值的“反思会”。反思到底哪个环节出了问题，是目标、路径，还是流程机制不对，可以怎么改进？
3. 形成可执行落地的Todo list，坚决执行下去，并成为下一次复盘会的目标。
复盘会的第三个环节，就是把零散的信息归纳总结，抽丝剥茧，形成真正有效的、有落地的执行方案，并且要细化到具体的责任人。它可能是一个流程的优化，也可以是目标的调整，甚至可以小到一个方案的变化。
很多团队可以做到前两步，但到第三步就会有些困难。此时团队的核心领导者必须首当其冲，驱动第三个环节的落地。通常是业务负责人或产品/项目负责人。
可以说前两步都是思想意识层面的铺垫，只有最后一步才真正对组织起到作用。每个Todo list都应该有明确的完成时间节点，关键owner需要实时同步Todo的完成情况。
我们通常会犯一下致命的错误，就是简单的事儿不愿意执行，复杂的事儿又执行不了，其实要应对复杂，就要靠简单的重复。
一个人如何获得成长，就是不断在自我反思、自我认知迭代中获得前进的力量。
一个组织如何能获得提升，就是不断通过有效的复盘会统一共识，规避风险，不断向优秀递进。
