企业数字化转型是一个复杂而又关键的课题，需要解决很多问题。其中，业务部门和IT开发团队之间的融合是一个重要问题。
目前，很多企业的业务和IT之间存在脱节，业务人员认为IT进度慢、产品难用，而IT人员则抱怨业务说不清需求、反复变更需求。
造成这个问题，有两方面的原因：
1. 跨部门沟通由于“部门墙”的存在，导致效率低下。
2. 业务不熟悉IT，IT不熟悉业务，造成双方沟通障碍。
那该如何解决这个问题呢？
华为、平安等一线企业在数字化转型过程中，总结出了一个最佳实践：业技融合，也就是业务设计组织和IT开发组织的融合。
业技融合包括两方面的融合：团队融合、能力融合。
一、团队融合
团队融合有两种方式。
一种是业务部门拥有IT团队。由业务部门主导数字化转型，业务人员担任产品经理，IT团队在编制上属于业务部门，而且是长期性的，双方都在一起办公。
例如，平安寿险、平安产险等业务单元就有自己的IT团队，这样做数字化转型项目时，会比跨部门甚至跨公司的沟通协调更高效。
另一种是组建跨职能团队。跨职能团队包括了数字化转型项目中涉及的多种角色（如下图所示），包括业务人员、IT人员。
可以由业务代表入驻IT团队，担任PO角色（Product Owner，产品负责人，敏捷开发团队中的一个核心角色）。
或者IT代表入驻业务部门，担任ITBP（IT Business Partner，类似HRBP的角色，起到业务部门与IT部门桥梁的作用）。
在跨职能团队中，考核方式是业务与IT双线考核，360°评价。
图片来源：《华为数字化转型之道》
二. 能力融合
数字化转型项目需要复合型人才。
业务人员需要学习IT知识，例如：请业务人员参加产品经理课程、需求分析课程的培训。
我在给一些企业上产品经理内训课时，有的企业就会派业务人员跟产品经理一起上课，让业务人员学习产品思维、需求分析技能，这样可以促进双方的沟通协作，特别是业务人员掌握需求分析技能、需求4要素，有助于提高需求的质量。
IT人员也需要学习业务知识。例如：做供应链数字化的IT人员需要学习物料、订单、供应解决方案相关的知识（如下图所示）；金融行业的产品经理、BA，需要学习金融行业的知识，我的学员中，有些产品经理就考了金融从业资格证书。
图片来源：《华为数字化转型之道》
以上这些措施有助于解决业务和IT之间的融合问题，促进企业数字化转型的成功。
