答案是扬长避短。
简单的四个字，却让我摸索了很多年。为什么？
一曰不知道、二曰不相信、三曰不会做。
一曰不知道，是不知道怎么看待下属的缺点，是视而不见，还是要求改正？
二曰不相信，是知道扬长避短，但一联想到自身情况总觉得不合适，不相信这么做会起效果。
三曰不会做，是心态上已经接受，但不知道怎么扬长避短。
来讲一讲我的故事吧。这三个层面，也正是我的经历。
① 补短，克服短处。
② 避短，屏蔽短处。
③ 扬长，发挥长处。
① 补短，克服短处
一开始升任管理，没有太多的理论指导，怎么想的就怎么来干。
所以最开始我的理念压根不是扬长避短，而是克服缺点。
因为我当时认为缺点都是可以被克服的，也许是经历使然。
我希望把团队变成通才，希望大家什么都懂一些，不要有太明显的短板。
比如在日常沟通谈心时、在月度考评时，我的目光和精力都优先专注于Ta们的缺点，而非优点。我会认真且直白的告诉对方Ta的问题以及我的想法。我甚至有一个能力文档，里面记录了不同人员的错误行为、事件后果、原因分析和我认为该如何改变的行动方案。
现在想来，这个看起来很用心的举动，却用错了地方。
因为人面对缺点时得到多是批评，面对优点时得到多是鼓励，相比之下人们都更喜欢鼓励而非批评。而团队管理恰恰是要把很多人聚在一起做同一件事情，所以试想，如果我把重心更多的放在关注优点与鼓励上，则可以激发的更高的团队效率。
而在现实中，这个错误的管理理念也确实让我受到了惩罚，引发了几次棘手的团队问题。
我认识到，人的短处和缺点是很难去改变的。
（即使要去改变，显然也不是管理者的使命）
② 避短，屏蔽短处
德鲁克有一句很喜欢的俗语：“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个的人”。
所以一个人不可能只有长处，没有短处。
我开始接受“与有缺点的人一起共事”这一事实，但也仅限于此。
在这个阶段下，是比较烦恼的。
一方面要劝服自己少关注别人的短处，另一方面工作中又无时不刻的与别人相处。
我此时的管理状态，更像是“睁一只眼闭一只眼”。
而摆脱这种挣扎，是我认同两个新理念。
一、管理是尽所有人的优势去完成事情。
《卓有成效的管理者》有一句话叫“组织，就是发扬人的长处，同时尽可能的屏蔽掉人的短处，这正是组织的特点”。
管理者，是组织的舵手，尽优势，成合力。
团队里，每个人发挥出自己的优势，又依靠组织感受到个人价值的实现。
古人亦有云：用人之所长，不问其短。各取所长，共谋大业。
二、管理的是角色岗位而非人。
岗位的员工能够按要求完成任务，就是合格的。
不要过多关注他的言行举止、性格脾气等和职责无关的事项。
不需要把家长式的管理、学校式的管理代入到工作中来。
需要奖惩时，就事论事，就结果论绩效。
把管理的目光从“人”挪到“事”上，这也是管理者自解的方法。我以前经常因为在意对方的言行，别人什么事没有，自己却气的不行，这是一种无谓的自我内耗。
③ 扬长，发挥长处
扬长避短，具体要怎么做呢？
知人。发现Ta的长处，收集Ta的长处。如前文提到的那个能力文档，日常多关注Ta们的长处，而不仅仅只是在月报、年报写评语时草草的给对方贴上一些“优美的词藻标签”。
如果你觉得自己对Ta的看法有些先入为主，难以发现长处。我有一个小方法，不妨把Ta假设成你生活中的一位朋友，而你正打算创业开一家小店，在招募合伙人，想一想这位朋友最吸引你的能力是什么，或者Ta对你最有帮助的点是什么？把这些点记录下来。
善任。把Ta放在合适的岗位上。
如善于逻辑思考，Ta适合在产品设计评审会上充当重要的交叉审核角色；
善于沟通表达，Ta适合做产品孵化的调研员或项目启动会的主持人；
善于记录总结，Ta适合做各类会议的记录员或是团队里的人形百科wiki；
善于组织协调，Ta适合做迭代管理的项目负责人。允许试错，不断矫正，收获结果。
如古之明君用人，能打仗的人就发挥他打仗的才能，不轻易的另做他用，且允许小缺点的存在，即所谓“知人善任、人尽其才”。
